哈默尔和普拉哈拉德:面向未来的成长战略——核心竞争力
揭示可实行性成长战略的《为未来而竞争》
“再造”的本意是对事业与业务流程的根本性改造,但在1991年底的经济萧条中,它被当作了缩减业务及人员整理的道具,逐渐消亡。并且,它也没能赶上之后持续10年的“美国史上最长久的经济扩张”[15]。
在经济扩张的初期吸引美国企业管理者们的,是伦敦商学院的加里·哈默尔及其恩师、密歇根大学的C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1941—2010)的著述《为未来而竞争》(Competing For The Future,1994)。
既坚持基础业务,也提倡面向未来的成长战略,“核心竞争力”以强势的姿态为跌倒的人们指引出未来的路。
什么是核心竞争力?
为何波特等人的定位战略没能挽救企业?为何波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵没能为企业的成长尽一份力量?为何彼得斯等人所说的超优质企业没能长久地生存?为何企业再造没能很好地进行?
哈默尔等人认为,这是因为他们在追求商业环境变化的同时,没能很好地理解“核心竞争力”。
● 产生企业收益的源泉,不是事业的定位,也不是业务的效率性
● 位于二者之间的“能力”是很重要的,其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”
他们提出“与收益关联的持续性竞争优势能力,即核心竞争力”这个概念,并认为原有的经营战略理论失败的原因正是缺乏这样一种概念。
核心竞争力是带着“机会”的“优势”
这个说明反复提到了“核心是指重要之物”,为了便于理解,下面举几个例子。
● 本田的引擎技术是其核心竞争力。以此为依托,他们从摩托车和汽车发展到了除草机、除雪机
● 夏普的液晶技术是其核心竞争力。以此为优势,他们研发出了液晶屏幕、家用摄影机、PDA[16] (Zaurus系统)和平板电视
● 联邦快递的货物追踪能力是其核心竞争力。这是物流企业竞争力的源泉,条形码技术不过是其中的一部分
核心竞争力可以是技术,可以是渠道,也可以是人才。这种能力(企业能力)指的是:
① 对手很难模仿;
② 能为客户创造价值(客户认可的价值);
③ 可向其他业务发展。
按照安德鲁斯等人发明的SWOT分析套路来说,核心竞争力就是可预见的未来的外部“机会”(Opportunity),以及能够走向未来的“优势”(Strength)。
看穿不确定的未来
哈默尔曾经预言,几年以后,戴尔、西南航空、斯沃琪等公司会成为“基于核心竞争力的业界成规破坏者”。所谓的业界分析是战略关键不过是个神话!首先要做的是细细对比自己与未来的竞争对手,找到自己的核心竞争力。在此基础之上,为使其发挥效力,要自行寻找未来(5—10年后)的客户、市场、服务,并自行开拓市场。
这个理论的说法是,能力在先,定位在后。
自然,最不简单的部分就是(如他所写的)预见10年,或者5年以后的未来。
哈默尔的书是在1994年的出版,这一年之后,商用互联网开始投入使用,出现了Mosaic和其后的Netscape Navigator浏览器。一年之后,Mosaic失势,到1996年时Netscape独占八成市场份额。好景不长,微软的IE浏览器后来又将其赶下了宝座,4年后其市场份额跌落到15%以下。
这样的未来真的可以预见吗?
在这样不确定的未来之中,能力学派的一群人异军突起。这是一群为求“革新”而倡导提高人与组织“学习”能力的人。
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