总结:攀登经营战略这座大山
创造“经营”这座“山”的人们
泰勒将经营学作为生产现场的科学管理手段,在提高生产率的同时,也追求从业人员劳动价值的提高。这是“科学管理”这门现代经营理论的源头。
以霍桑实验闻名的梅奥说:“人们的生产率不只决定于劳动条件和流程的改善”,他提出“人际关系论”,认为工资和劳动条件之外的软性因素“劳动热情”很重要。
法国人法约尔将“经营”推广传播,认为企业活动的核心是统管(Administration),同时他明确地提出了各种活动的定义。这是20世纪初的事情。
稍后的1929年,发源于美国的世界危机让所有企业深刻地感受到了“经营”的重要性。经营者们终于悟到:过分依赖“富裕阶层”带来的市场扩大从而放任经营会导致恶果。巴纳德向经营者们传递的信息是:这座名为“经营”的大山是高大而险峻的。
德鲁克将这座大山称为“经营”,并留下了对这座山未来的一些预言。
怎样攀登这座险峻的高山呢?
定位学派说:“应寻找容易攀登的路”
安索夫(以“安索夫矩阵”显示成长矢量)、钱德勒(组织跟随战略)、安德鲁斯(推广“SWOT分析”)等人在提出“经营战略是艺术”的同时,也使用了一定的分析方法和构筑手段。
此后的1960年代,将经营战略专业化的咨询公司波士顿咨询公司诞生了。在战略专家亨德森的带领下,波士顿咨询公司陆续产生了“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”“可持续性成长方程”等一系列经营、事业分析、管理的工具。这些分析工具与方法都是基于数字与事实,后来被人们称为“大泰勒主义”。
哈佛商学院的佼佼者波特用“五力分析法”强化了“事业环境分析”的部分,将企业活动重新定义为“价值链”。将经济学的手法(相当勉强地)引入经营学是他的制胜法宝。这是1980年代的事情。
定位学派将经营学看作是在“可盈利市场”选取“可盈利位置”(定位),组织与人应该融合并强化其作用。的确,到此时为止都是定位学派占有优势。攀登经营这座大山时,选择容易攀登的山,走容易攀登的路,当然容易领先。
能力学派说:“选择容易攀登的方法”
但是,人们很快就注意到,这样的经营战略所创造的“优势性”会迅速消失。这都是拜本田、丰田、佳能等日本企业所赐。这些企业翻越了坚固的城墙,开始侵蚀美国企业(施乐和通用汽车公司等)的阵地。
此时崭露头角的是立足于“强化企业自身能力”,然后制订经营战略的能力学派。
能力(企业能力)中有诸多因素。麦肯锡的“7S”将它们具体地表现出来,彼得斯等人在《追求卓越》(1982)中将其作为考量要素,大家都认识到竞争力的源泉不只是定位。哈默尔等人的《为未来而竞争》(1994)为能力学派又增添了一分光彩,他成为了1990年代的先驱。
提倡“颠覆”的哈默著有《企业再造》,波士顿咨询公司的生产专家斯托克等人著有《时基竞争战略》,两者产生于同一时代,都提出了可以测定的能力论战略。
90年代也是野中的著作《创造知识的经营》面世的年代。这本书与圣吉的《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》一道推广了组织与人的学习,以及“组织学习”的价值与机制。
在学问领域将以上这些总结到一起的是名为“资源基础理论”(RBV)的方法,该方法的核心人物是巴尼。
在哪种因素重要这个问题上,定位学派与能力学派一直争论不休。
结构学派提出“携手一起干”
在持续的争论中,两派理论互相提高,终于在爬到山腰时发现无论哪一派都不可或缺。组织结构理论就在这时出现了。最早提出这个主张的是加拿大麦吉尔大学的明茨伯格。
该理论提出:可以根据不同情况组合战略理论,或者说,必须根据不同情况组合战略理论。其理论结晶是《战略历程》(1998)。发源于欧洲的热门战略—— 金伟灿与莫博涅提出的《蓝海战略》(2005)也是这些理论中的一员。
而经营战略论之父安索夫早在22年前就已经整理出相同的理论体系。在石油危机动摇世界的1970年代,《战略管理》(1979)出版了。
该书中指出:根据外部环境的变化等级(动荡程度)不同,定位论的存在方式和能力论的存在方式都会有相应变化。
然而明茨伯格的言辞更加激烈。他认为经营战略是艺术,是工艺品。战略不应是计划性的,只有创造性的战略才是有价值的战略。
以创新替代它们
到了1990年代后期,定位论与能力论究竟哪派在先、计划的订立方式等争论已经没有时间慢悠悠地研究了,因为创新的时代到来了。
20世纪初期,昔日的大经济学者熊彼特提出:“创新是经济发展的原动力”,“其中心既不是资本家也不是劳动者,而是创业家”。这种思考方式是经济学上的异端(因为无法公式化),将其引入经营学并推广的是德鲁克和麦肯锡的福斯特。这是1970—1980年代的事情。
随着IT与高新技术的进步,创新的重要性也急速提高。以克里斯坦森的著作《创新者的窘境》(1997)为开端的大创新时代到来了。
21世纪是一个以新兴国家为舞台的全球化的时代。维杰伊·戈文达拉扬提出的以新兴国家为起点的“逆向创新”,揭示了社会性创新的重要性。学习、领导力以及组织的各个部分中,创新都成了研究的主题。
这次经营战略的登山活动,最后的结果是大家一起登上了顶峰(创新)。
不试不知道:“试错型”经营是最后的答案
当然,亚马逊、谷歌、苹果、INDITEX(ZARA)等先进的企业(或美国军队)不会原地等待,他们(努力地)确立了自身创新的类型,并靠着创新突飞猛进。
通过这些案例,我们明白的是“不做试验,就不明白情况”。对于试验来说,是否拥有“尽快顺利试验”和“尽快学习修正并转换方向”的能力是决定胜败的关键。也就是说,要拥有高速试错的能力。
为给这100年的经营战略史做个总结,我来介绍这种“试错型”经营战略的两个例子:“精益创业”和“自适应战略”。
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