专栏:从不预判流行的时装品牌ZARA
时尚界增长的产业价值链的问题
时尚服饰产业是一个高风险高回报的领域。如果产品能跟得上潮流就能大赚特赚,如果跟不上潮流即使亏损一半也卖不出去。
即便流行产品,在大街上都是同一个样式的时候,流行就会结束。
这些花花绿绿的布片最终的下场是在原宿的店铺里以九折的价格叫卖。
为何风险这么高呢?
这是因为,作为内部环境的业界产业价值链的变化速度,完全赶不上作为外界环境的流行趋势变化的速度。
衣服的外形虽然可以变化,但面料的质感、原材料及颜色无法骤然改变。需要提前一年做出大致决定,然后染料制造商保证染料的制作,纺织商搓丝浸染,面料商织造面料,服装制造商策划,缝制商裁剪缝制,最终产品才能摆在店里出售。
但是,为了使一年以前决定的颜色和面料还能直接流行,人们还要进行一场国际化的商谈。这就是我们常说的时装秀。在合适季节到来的几个月以前,大家一起向消费者发布“明年春天流行的是棉质浅色调!”。
实际上,上述商谈在发表前的几个月就开始了。此前两年,国际流行色委员会“预测”流行(国际流行色),此前一年在意大利召开丝和布匹的展销会,业界相关人士就“是否流行”达成统一意见,然后全力引导消费者。
虽然如此,流行是取之不尽的。所以流行业界是很可怕的。这么高的风险之下,产品的价格自然不会便宜。
改变这一切的是GAP和贝纳通。
GAP以规模的力量让时尚品便宜
1969年,犹太裔美国人唐纳德·费舍尔(Donald Fisher)和杜丽斯·费舍尔(Doris Fisher)开始开办连锁店,面向此前无人注意的青少年人群销售牛仔裤和录音带,取得了较大成功。1974年时他们拥有超过25间店铺,于是开始着手企划、销售自己的品牌GAP。
1986年,GAP开始自称为自有品牌专业零售商(SPA)。将制造机能外包,由零售店自行订货,这样即使稍微偏离流行也能卖完。
最重要的是,由于开展了多店铺模式,各店铺的订货量可自行增多,并直接与亚洲各国的工厂接触交易,使得成本大大下降。
GAP使用了一种新的体制:追求供应链管理,库存周转次数为每年
7.5次(是竞争对手的一倍),以两个月为周期投入新商品。这样就确保了压倒性的竞争力。
GAP以极低的价格提供流行服装,取得了很大的成功。这是定位与能力的双重胜利。这是定位论与能力论的双重胜利。1987年时他们拥有600间店铺,销售额超过10亿美元。
同一时期,发祥于意大利的贝纳通以其独特的色彩感和匹染技术[13] ,并与意大利当地的中小制造商合作,以时尚的SPA为定位开始席卷整个欧洲。
ZARA以产品开发速度提高时尚性
1975年,西班牙的INDITEX(旗下拥有ZARA等品牌)陷入了困境。当时他们作为女士内衣的生产商正在飞速成长,但是在德国的批发销售中遭到了大量的退货。走投无路的INDITEX开始在西班牙全境开设零售店,希望能卖掉这批货物。
1977年,他们建立了独创品牌ZARA,并以SPA的身份进入了时装业界。他们本来是制造商,进入业界也是自然的事情,然而ZARA的诞生却改变了既有的SPA常识。他们停止了“预测后的大量订货”。
ZARA认为“预判流行的能力”是靠不住的。他们也从不宣传“今年流行什么”以“创造流行”。
取而代之的是,ZARA不断推出新品,探索并迎合顾客的需求。投入市场一周后如果销售不佳,就从店里撤出这种商品,并取消追加订单。他们总是“追赶流行”。
另外,无论卖得多么好,同一种商品也不会在店里摆放超过4周。
这是为了营造出一种“现在不买很快就会没有”的氛围,吸引顾客不断光顾。
这样做的结果是,ZARA的爱好者平均每年光顾17次(约3周一次)。其他品牌的顾客每年只有4次,这个差距是非常大的。
不预测流行,而是忠实且迅速地追赶它。这样一来,销售额就会稳定,减价(贱卖)销售的比例下降,收益也就提升了。GAP就做不到这一点,因为他们的产品从企划到摆在店内销售平均耗时9个月。
但ZARA拥有了2周内[13] 实现这一过程的能力。这一点与贝纳通相似,ZARA灵活运用意大利当地的中小制造商,这是其他公司很难模仿的手段。
进入21世纪之后,INDITEX的销售额急剧增长,2009年超越了GAP,成为世界最大的SPA。INDITEX不断制造新商品,以实际情况来探测流行。这种试错的机制成就了世界第一的时装企业。
追逐流行最前沿的试错型经营
世界时尚产业界正面临一波大的变革。这指的是以ZARA为首的品牌掀起的“快速时尚”浪潮。这就像是将时尚看作是轻松易得的快餐。
中等价格区域的ZARA和低价格区域的H&M(瑞典品牌)竞争世界第一的同时,后面还有价格更加低廉的FOREVER 21(美国洛杉矶品牌)猛追不舍。
H&M在斯德哥尔摩总部拥有120人的设计师团队(几乎都是女性)。这些设计师每年进行6—10次的海外视察旅行,将视察所得的情报立即传回本部。
她们虽然品评流行,但并不留意时装秀,大多数人聚集于东京、原宿街角的照相、电影馆和美术馆,或在H&M店面观察实际情况。这样一来,她们就能收集到全世界2300家店铺销售情况的详细信息。
她们观测的是“现在流行的最前沿”。
所有的情报最终都会回到一个通称“White Room”的地方。120位设计师、60位模型师以及100位买家从中选出“较为超前的流行样式”,并以此进行企划。之后在全世界推广,根据效果好坏渐渐修正产品。
支持ZARA和H&M等快速时装品牌的并不是预测的能力,而是对“现今流行”的观测能力。其情报来源并没有特殊之处,门店情报、街角的照片,这些都会成为有力的武器。这就已经足够了。
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