斯托克在东京的作品《时基竞争战略》
生产迷斯托克学习洋马
标杆管理可以说是提升能力(企业能力)的策略,而不是战略。
1988年,以日本企业的经验为基础的、重视能力的(真正)战略论诞生了。它就是“时基竞争”。创造它的是波士顿咨询公司的乔治·斯托克(George Stalk Jr. ,1951— )和托马斯·豪特(Thomas M. Hout),以及菲利普·埃文斯(Philip Evans,1950— )。
1979年,斯托克接受世界最大的农机具生产商迪尔公司(Deere)
的委托,造访了其合作公司洋马。与迪尔公司比起来,洋马公司“生产率大幅提高、出产产品品质高、库存显著减少、使用空间小、生产时间短”。
数年后,斯托克与波士顿咨询公司的贤者埃文斯谈起了这令人惊异的高效率。埃文斯说:“斯托克照例谈些冲压、成型之类的令人难以置信的书呆子话,但其中包含了‘行动更快才能赢得竞争’这样的小点子,我说你抛开别的,就跟我说说这个,于是想法就这么出来了。”
测量“时间”
这个想法开始靠的是埃文斯慧眼识珠,而接下来的研究工作就要靠斯托克等人不厌其烦的努力了。只是知道“技能很重要”或者“模仿流程”并不能进行成功的咨询,于是斯托克一边在东京办事处搞研究,一边思考。
终于,他创造出了“时基竞争”这个概念,以及“测量一切(非成本)时间”的手法。
● 在提升附加值方面,从客户要求到对应完成的时间缩短
● 在节省成本方面,缩短所有流程的时间
丰田和本田已经掌握了新的技术,开发新车型所用的时间是福特和通用的一半,并能生产数万种低成本生产效率高的商品。
更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品,这就是时基竞争战略。
斯托克对日本企业的研究及其后续的发展,在1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《时间:竞争优势的下一个源泉》中初露端倪,并在1990年出版的《时基竞争战略》(Competing Against Time)中展现全貌。
可测定的能力论战略:“时基竞争战略”
当时,丰田和本田开发一种新车平均需要36个月,美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于,相关部门(企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等)在尽可能早的阶段分享情报,减少无谓的环节,将可以同时进行的工作进行,这就是日本企业“使用时间”的方法。克莱斯勒公司采用了这种方法,成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%,耗费成本降低了30%,并使得它们成为了畅销的商品。
时基竞争战略不仅可以用在制造领域。瑞典的卡罗林斯卡大学医院依靠这种战略,将手术前检查的时间从几个月缩短到几天,建立了非常精确的手术日程表。并且,它的成本也大大下降了。
附加值的提升(差别化)与成本的降低(成本领先),并不像波特提出的悖论那样,而是实现同样目标的时间缩短。
麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门,波士顿咨询公司则以“时基竞争战略”这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门,并且还是以可测定、可分析的模式。
这之后的几年,波士顿咨询公司在全世界(除日本)的办事处都因时基竞争战略而热闹起来。这可以说是令推崇大泰勒主义的波士顿咨询公司大大活跃了一把。唯一的遗憾,就是它被卷入了之后兴起的“再造革命”。这引起了不小的骚乱。
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