“巨匠们的午后”5《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克
斯托克(以下简称“斯”):听说汤姆你(指彼得斯)和罗伯特(沃特曼)合写的书《追求卓越》卖了500万本?
彼得斯(以下简称“彼”):是啊。那个时候在美国到处演讲,一年里差不多讲了200次,忙坏我了。这样一来就没法好好做管理咨询工作了,这让我有点儿不好意思。
斯:所以你在书出版前从麦肯锡离职了?你好像是好不容易才进去的。
彼:嗯,的确是段不普通的经历。虽然有兴趣,但真正学成的时候已经32岁了。试了几次,终于进了麦肯锡,恰好那个时候他们要创造结构与战略的概念,这实在是太好了。
斯:那时候你创造了“7S”对吧。
彼:调查了全世界的优质企业之后,我很快就明白了,企业的成功不能完全依靠战略(Strategy)和组织构造(Structure),还应该依靠其他因素,比如:人员(Staff)、技能(Skills)、系统(System)、风格(Style)以及共享价值观(Shared Value)。
卓越企业的消亡
斯:但是好像在公司里没被接受?
彼:是啊,这样就没法做咨询工作了。(笑)
斯:那本书上列举的43家超优质企业,后来好像发生了很大的兴衰变化。
彼:是啊。《追求卓越》中列举了这些公司之后,它们的业绩就一直被人关注。老伙计帕斯卡尔还揶揄我,15年之后还说什么“43家企业5年倒了一半,现在只有5家企业称得上是超优质企业了”。但是他当时列举的6家优质企业,后来也都灭亡了。(笑)
斯:哎呀呀……彼:发生了这样的事情,现在7S已经被束之高阁了。话说乔治你的《时基竞争战略》怎么样了?
基于时间的竞争
斯:这本书在管理咨询工作上起了不小的作用。因为大家给了我很大的帮助。我去波士顿咨询公司的东京办事处调查了一阵子,欧美的波士顿咨询公司办事处也为这本书忙了五六年。
彼:真是了不得。
斯:说到管理咨询,我觉得一定要有测量与分析。我大概算是大泰勒主义的人吧。所以去日本的时候我测量了许多东西。我甚至去秋叶原数了冰箱门的数量。
彼:数冰箱门?
斯:嗯。竟然有7个门的冰箱!美国只有2个门或者3个门的。先不说这个,我研究了日本生产商多品种少数量的秘诀之后,发现“时间”是很重要的一个因素。削减公司内部成本、多品种化、削减风险以及面向客户的提供价值,这些的关键都在于时间。
彼:所以波士顿咨询公司的咨询顾问都是一手拿着秒表,同时在现场与客户密切交流,对吧?
斯:没错。即使声称自己是能力学派而非定位学派,如果没有分析,就不能做出改变。
遇到的麻烦
彼:说得没错。提出业务流程重组(Business ProcessReengineering,BPR)的哈默也说过同样的话。但是,BPR也好、时基竞争也好,都只是流行了一段时间而已吧?我似乎已经听到波特在说“果然如此”了。
斯:戳到我的痛处了。我一直在想原因。明明引起了那么大的改革浪潮,也有了不少成果,但却不尽如人意……大概是作为范本的日本企业变弱了吧。
彼:至少我的书比波特的要有趣些,因为我的书是以人为主角而不是以产业或企业为主角,而且还产生了诸多的追随者。吉姆·柯林斯的《基业长青》、哈默尔等人的《公司的核心竞争力》,还有约翰·科特的《引领变革》。
斯:大概是因为波士顿咨询公司是概念缔造者吧。《时基竞争战略》之后的下一本书《适应性战略》再见吧!
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