专栏:丰田生产系统:库存即是恶!
学习戴明统计方法的日本企业
1970年代以后,席卷世界的是缺乏资源的东方岛国日本的企业。如果要列举一个对日本企业有重大贡献的外国人,恐怕非爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming,1900—1993)[9] 莫属了。
1947年,在第二次世界大战以后,他到日本帮助日本政府进行人口普查。戴明拥有数学与物理学博士学位,又是统计学专家,他深知品质管理手法不只可以用在制造现场,还可以活用在整体经营中。这一点迅速引起了日本科学技术联盟的注意。
其后戴明多次被日本科学技术联盟邀请,为日本的经营者、技术人员和学者讲述自己的思想。
“即使不依赖规模,只要提高品质就能降低成本,也能让客户更满意”。“为此应使用统计方法,同时提高产品和过程的品质”。
日本企业深刻地理解了他讲述的统计性流程控制和品质管理的方法,将其发展为应用于制造现场的质量控制(Quality Control,QC)和应用于企业整体经营的全面质量控制(Total Quality Control,TQC)。
对日本企业来说,称戴明为“科学管理法之父”也不为过。将上述方法发挥出最大用处的当属日本的汽车制造商。
以人为核心的日本独创的生产系统
1980年代,本田在面对美国本土的通用公司和福特公司时,虽然有巨大的规模差距,在生产技术上却胜过了它们。
同一时期,在国内市场压倒本田的丰田也采取了同样的策略,即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了一篇《丰田生产方式》(1978),其副标题正是“超越规模的生产”。
丰田生产系统是集合了“看板方式”“准时制(Just In Time,JIT)”“标准作业”“自动化”“改善”“可视化”等一系列概念的集合体,无法在此叙述全部内容。其中打破了之前欧美企业的经营常识的概念是:“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。
无论哪一条都是颠覆了旧有的西方式的生产管理与分工的概念。
库存即是恶,大家来“KAIZEN”[10]在丰田之前,库存意味着“应有的储存量”,“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。
一方面,销售现场每天都在销售商品,而特定的商品可能每个月只生产一次。这样一来,如果没有可供销售一个月的库存量,就会造成销售方面的恐慌。另一方面,工厂里的某项工程(Process)由于可靠性出现了问题,可能会造成一整天的停产,这就需要准备下一个工程需要的1日库存[半成品(Work In Process)]。传统的想法是,这样一来就可以保证生产和销售的平稳进行。
但是大野等人的想法是,将库存减为0。这样一来,似乎生产和销售都会停滞,但是平常被库存的缓冲掩盖了的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限,品质自然就能提升!
库存是掩盖所有“问题”的恶。
并且,还能最大限度地促进人员能力的活用。不追求过分细致的分工,而是追求一个人可以熟悉多种作业的“多能工”。这样一来,员工之间可以互相协作,达成生产的平衡与安定。
“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。用欧美系的说法是,以工人做工程师的工作。但是在美国,这样的做法会被认为是侵害工程师的工作,以及增加工人的劳动量,无论哪一条都会引起大规模的诉讼。
但是现在,“改善”已变成“KAIZEN”,成为了全世界生产现场的共同用语。日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的(统计方法),而达到了更先进的程度(以人为中心的生产系统)。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。
此前,戴明在美国一直名气不大,在推进日本企业的飞跃之后终于一鸣惊人,而1981年,福特也委托他进行改善品质的活动。那一年戴明81岁。
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