佳能与本田:鲁莽的日本企业的跃进
佳能挑战绝对王者施乐公司
1970年,佳能公司开始以88万日元的价格出售普通纸复印机NP-1100[1] 。这种复印机技术超越了施乐层层保护的专利技术。这是佳能自从在1962年的长期经营计划中提倡多元化经营[2] 以来,由仅有的几名研究人员努力8年的成果。
施乐公司的主要客户是大型企业,佳能公司则避开大企业选择了中型企业,随后又在1982年以24.8万日元的价格出售使用墨盒的小型三色复印机PC-10,这次他们将小微型企业也纳入自己的客户范畴。
1962年,施乐公司在普通纸复印机市场上拥有600项专利,以付费使用的形式出租(这需要大量的资金),构筑出一个号称“20年不破”的铁壁式经营模式。当时,世界上没有任何一家企业可以与施乐公司正面对抗。普通纸复印机市场虽然是成长幅度很大的“盈利性市场”,但想要在这个市场中取得“利润定位”几乎是不可能的。
所以定位学派认为,佳能公司的挑战不过是鲁莽的日本企业的胡闹。但佳能做到了,他们成功地从相机制造企业转变为办公型机器制造企业,从而跻身为世界级企业。
“施乐公司独占的市场,对我们来说是个大好机会。因为其他企业都无法进入,所以如果我们能进入市场的话,市场份额就是50%了。”
以上是当时佳能公司高层管理人员的想法。
以技术挑战三巨头的本田
本田公司于1959年以高新技术打入美国市场,经过一番艰苦的挣扎,他们取得了意外的成功。随后的1962年他们开始经营汽车制造,并在1970年向美国本土销售。
从T型福特车开始销售(1908)以来的60年间,福特、通用、克莱斯勒(后吸收美国汽车公司)的产品已被美国人习惯,对于长期光顾已有销售商店的“富裕阶层”来说,根本无法接受以普通市民为销售对象的日本制造的小型车。因为那是质量还不够高的“便宜货”。
另外,从企业规模差距来看,当时的通用汽车公司是本田的68倍。
即使是三巨头中最末位的克莱斯勒公司,也与本田有着13倍以上的差距。从理论上讲,打入美国市场是不可能的。
但是本田公司并没有放弃。他们在并未战胜日本市场中的丰田、日产的情况下,选择了美国这块更大的市场。
巧合的是,当时美国议会通过了《清洁空气法案》[3](1970),将“五年以内尾气排放量减为十分之一”作为汽车制造企业的义务。
三巨头齐声表达“不可能”。而本田宗一郎(1906—1991)认为这正是一个机会。
以久米是志(1932— )为首的,包括入交昭一郎(1940— )等人组成的本田技术团队倾力打造出一款CVCC引擎,是世界上最早(无消声器等后处理)符合清洁空气法案的引擎,其技术力量令世界瞩目[4] 。随后人们迎来了席卷全球的石油危机(1973)。本田的小型汽车由于低耗油量及尾气少而受到关注。本田终于在美国市场建立了桥头堡,获得了生机。
打破本地生产的界限!
1977年,哈佛商学院的重要人物理查德·鲁梅尔特(RichardRumelt,1942— )向他的MBA学生提出了一个“简单”的问题:
本田是否应该加入世界汽车产业?
鲁梅尔特给回答“是”的同学打了不合格的分数。他这么做的原因是:
① 市场已呈饱和状态
② 日本和欧美已有优秀的竞争对手
③ 本田公司几乎没有汽车制造的经验
④ 本田公司没有汽车销售的渠道
这是当然的,因为当时本田与三巨头的规模还有相当的差距。但是,同年,本田作为一个日本企业在俄亥俄州投资建立了一个摩托车生产工厂,5年后的1982年已经能生产汽车了。这是在公司内外一片“真的能在美国生产吗”的质疑声中做出的决定。
入交昭一郎率领的生产公司HAM(Honda of AmericaManufacturing)将其从业人员称呼为“同事”而非“员工”,将本田的哲学和生产理念融入当地,创造出“本田之路”,从而实现了压倒性的生产率和产品质量。
而本田真正取胜的契机,始于1976年。当时本田的管理层受邀参观福特汽车新工厂,在惊叹于其巨大生产规模的同时,他们也意识到其生产思想与方式的老旧。当时的本田已经实现了依靠机器焊接和换模的一体化生产,实现了不依赖于大量人力的高生产率。
“在美国,本田也一定能行!”
可以说本田已经突破了规模与经验曲线这些存在已久的障碍。
鲁梅尔特在1977年写出带有“本田不应以汽车走向世界”这样结论的MBA讲义,而8年后的1985年,他妻子的汽车换成了本田牌。这是因为本田车的质量好,大小合适,价格也合适。
本田摩托车的成功可看作是定位学派的范本
迄今为止,将日本企业推向成功的颠覆定位学派常识的“战略”中,争论最多的就是“本田为何能在美国摩托车市场取得成功”。
在日本国内,本田虽然起步较晚,但仍然以其技术力量成功占领了市场。其原动力是一款排量50cc、拥有四冲程发动机的摩托车—— “超级幼兽”。其重量很轻,瘦弱的青年也能单手搬运(无离合器),穿裙子的女性也能自如骑行(油箱设置在座位之下),并且它还是一款可以轻松购买的物美价廉的摩托车。
当时的杂志广告上到处都是与之相关的广告词。到1959年该车在美国推出为止,本田的摩托车年产量为28.5万辆[5] ,已经是当之无愧的日本第一摩托车生产商。
然而,美国当时流行排量500cc以上的中大型摩托,几乎都是美国产的哈雷戴维森,剩下的一部分是从欧洲进口的车辆。本田创造性地建立了小型摩托车市场。
借助“Nicest People[6] ”的大力宣传,“超级幼兽”在美国非常畅销。在日本市场的销售量给“超级幼兽”提供了价格上和品质上的支持,让“超级幼兽”在竞争中产生了压倒性的优势。仅仅5年后的1964年,每两辆在美国销售的摩托车中就有一辆是本田摩托。
销售的火爆不仅限于小型摩托车。更进一步,本田在中大型摩托车领域也扩大了自己的市场份额,继进口车的领先者—— 英国的Triumph之后,又将本土品牌哈雷戴维森[7] 赶下了冠军的宝座。
英国政府感受到本国摩托车产业的危机后,委托波士顿咨询公司进行分析。波士顿咨询公司在1975年出具的报告中,用经验曲线和市场细分、小型与中大型摩托的共同成本等手段,生动地描绘了本田的快速前进机制。
本田以基于经验曲线的成本领先战略,成功地创造了新的市场(美国的小型摩托市场),之后又利用经验曲线,成功地席卷了旧有的市场(中大型摩托市场)。遗憾的是这份报告并没能拯救英国摩托车产业,Triumph还是消亡了[8] ,但这份报告作为定位学派的企业·事业战略的典型范例,被商业学校的教材广泛使用。
帕斯卡尔的“本田效应”在能力学派中的作用9年后的1984年,美国西海岸出现了一篇爆炸性的论文:麦肯锡公司的理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale,1938— )所撰写的《战略的视点:本田成功背后的故事》。
他当时对日本企业进行了研究,在采访过本田公司的6位管理人员之后,他得出了一个惊人的结论。当时的本田竟然没有成型的战略。本田的“战略”是在无数次失败中创造出来的。
帕斯卡尔还认为,“波士顿咨询公司的报告将现实过度地单一化,这是过于西方式的线性思维”,并将其命名为“本田效应”(HondaEffect)。这是指看到了本田成功(的结果),就连带性地认为其过程也是很优秀的,这是一种“光环效应”(Halo Effect)。这篇《战略的视点》将本田管理者们的试错法和无分析性、无计划性运营公诸于世。
为何想要在美国销售小型摩托车?
“最初因为不想被美国人轻视而选择销售中大型摩托车,但销量不佳,而且使用方式的差异造成故障事件频发,处理很是麻烦”,“员工骑乘的超级幼兽却意外地受欢迎,所以认真地决定开始销售它”,“没想到真的成功了”。
怎样决定销售目标的?
“凭直觉”,“当时觉得应该可以达到欧洲进口车的10%吧”。
为什么选择了美国而不是欧洲?
“没什么战略。只是想试试在摩托车的主要产地能做到什么地步。”帕斯卡尔的“本田效应”揭示了“人员因素”和“创造性”的重要程度,这对定位学派所信奉的大泰勒主义(以分析了解一切)造成了严重的威胁。
佳能以能力决定定位
佳能虽有多元化的决策与长期经营计划,在选择市场的时候依据的并不是“可盈利的市场”和“可盈利的定位”,而是选择了“看似难以进入的大型市场”。选择之后的事情就要看自身了。如果具备超越“进入门槛”的能力则生,否则就会死。
其实应该反过来说:佳能拥有各种各样的能力,活用这种能力寻找市场的过程中,决定了进入复印机市场。这就是能力决定定位。佳能进入的复印机市场,也可以看作是另一种电子照片市场,需要光学、电子、机械与化学领域的技术。
佳能本是相机生产商,光学与机械技术是其长处。至于电子技术方面,佳能有100名电子技术人员,都是在失败了的新增业务“听读同步”进行时期招募的。这些人成为了开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1(1976)的核心人员,正是他们让佳能变成了世界上首屈一指的相机生产厂家。
佳能的战略既不是波士顿咨询公司式的,也不是波特式的。
针对帕斯卡尔的《战略的视点》,波士顿咨询公司报告书的联名作者迈克尔·古尔德(Michael Gould)提出了反论。而麦吉尔大学的明茨伯格则针对他的反论再次提出了反论。
定位学派与能力学派热烈的战斗就此拉开了帷幕。
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