鲍尔:创立麦肯锡公司,推进“结构战略”
麦肯锡的诞生
世界上最大的经营咨询公司麦肯锡&公司(“&”意味着麦肯锡与伙伴一起创立,下称麦肯锡公司)真正开始咨询管理业务是在詹姆斯·麦肯锡[15] (James McKinsey,1889—1937)去世之后。
马文·鲍尔(Marvin Bower,1903—2003)原本是一名律师,继承一半的公司和创始人的名字那年,他36岁,此前在这家公司供职了6年。
他将原本经营“经营技术”的公司变成了一家经营“咨询服务”的公司,将公司引入了一条有活力的成长轨道,并开创了咨询管理行业。
鲍尔拥有哈佛大学法学硕士和工商管理硕士(MBA)学位,他认为经营咨询可以是一种职业(就像医生和护士那样),并向他的同事、客户和媒体推广了他自创的这个定义。
哈佛商学院将其称为“近代经营管理咨询之父”。
鲍尔缩减了产品,为生产制定标准
他虽然把公司定义为“处理经营管理咨询问题的专业公司”,但实际上他也经过了几年的摸索运营,才真正确定了公司应该提供怎样的业务。
最后,鲍尔推出的业务是“结构咨询”。
由于钱德勒提出“组织跟随战略”,1950—1960年代的美国公司迎来了结构大变革的时期—— 业务多元化、海外业务扩展、组织分权化成为了最迫切的要求。
于是麦肯锡公司导入了“事业部制的引入支持”作为其主力产品。
与此同时,鲍尔还完成了可对企业进行综合性诊断的工具“总体调查提纲”,这是一篇能对客户公司的结构、流程、业绩、预算等方面的效率性进行定量分析的指南。
由创业者发起,经过鲍尔大幅改良的指南书起到了很大的作用,它能让经验尚浅的新晋咨询师们迅速成长为可用的战斗力,新人可以借助它在客户公司中进行调研并总结报告。
直到1962年为止,这份“总体调查提纲”都在新人的培训过程中占了很大的比重。
因推行“产品精简”和“业务及应对标准化”,麦肯锡公司度过了“职业化公司”
这个“瓶颈”[16] ,取得了跨越式的成长。鲍尔在任的17年间,麦肯锡公司的营业额从200万美元提高到2000万美元。即使刨除通货膨胀的影响,也达到了原来的7倍,即年平均增长率12%。
麦肯锡的疏忽
其后的1970年代,麦肯锡公司度过了一段艰难的岁月。
钱德勒曾经私下说过,企业业务本身的变革很重要。在1973年的石油危机中,许多企业都在扩大自身的路上走到了尽头,它们的面临问题由“多元化经营催生的事业部”转变成了“多元化经营后应该实施怎样的战略”以及“是否还有多元化以外的战略?”
这已经从“结构战略”发展为“企业战略”和“事业战略”,但麦肯锡公司并未做好这样的准备。
这时候,由布鲁斯·亨德森率领的新兴咨询公司——波士顿咨询公司开始崭露头角。在下一章中我们将详细介绍。
“巨匠们的午后”3战略设计之父安德鲁斯与定位学派领头人波特
波特(以下简称“波”):安德鲁斯老师,幸会幸会。
安德鲁斯(以下简称“安”):老师就算了,波特你已经在经营战略界独占鳌头30年了吧。我的鼎盛时期是在45年前了。
波:如果没有你和克里斯坦森的理论指导,就没有今天的我。我从哈佛商学院毕业,可以说完全是在你的培养下成长起来的。
安:感谢你能这么说。话说回来,你在哈佛商学院上课的时候,最喜欢哪一门课呢?
波:当然是你的“经营策略”课!围绕企业决策,讨论经营的各个方面,这样的实例学习最合我胃口。当大家争论得不可开交的时候,老师用命令或质问一下子结束所有争论。那一瞬间最容易让人恍然大悟吧。
在这一点上我跟你比还差得远呢。
战略是特殊性的,分析是有局限的
安:每个企业都是不同的,经营战略也没有一定的形式,有的只是分析与计划的顺序。所以要通过课堂上的彻底讨论来锻炼大家的能力。
这就是这门课的本质。(《公司战略思想》,1971)
波:这门课程真的使我受益良多。
安:你最后没把所有经营策略系的教授从哈佛商学院赶出去?
波:赶出去这话太夸张了!是他们自己走了……我在哈佛商学院拿到了MBA之后,并没有像一般人一样继续向更高层次(DBA)进发,而是在自己的本专业商业经济学取得了博士学位(PhD)。我认为这是一个从经济学角度审视商业活动的好机会。那时候我思考出了五力分析法。虽然你的SWOT分析法很有名气,但我的五力分析法也不输给你。
安:没错。不过大家对SWOT分析法有误解。其实它并非“分析”,并不是只要做了就能马上得出结论,它是一个客观地整理外部环境与自身竞争力强弱的框架。后来韦里克创造了可以将这些因素组合成战略的TOWS分析,但那也不过是给出了选择。结论不会自动跳出来。
用经济分析和定位决定一切
波:“经营战略是综合的艺术”,这是经营策略课程的立足点。但我有另外的想法,我认为应该更加细致地分析外部环境。如果市场上根本就赚不到钱的话,无论多少努力都是白费的吧。正因为想要分析外部环境,我才创造出了五力分析法。
安:嗯……我虽然明白你的想法,但这样一来就要参考十几个项目啊。
波:而在经营战略的层面,真正可以赚钱的模式只有3种(《竞争战略》,1980),即产品是否比对手更便宜(成本领先)、产品附加值是否比对手更高(差异化)以及战略实施是否比对手更紧凑(集中)。
除了这三个因素之外就没有别的了!
安:这个想法真是很单纯……波:虽然人际关系论也很好,但是企业终究是为了追求价值而生的。这是一个名为价值链的过程(《竞争优势》)。应该有的状态是:
在一个可以赚钱的市场中,比对手更快地占领优势位置,率先取得利益。这种“定位论”才是经营的全部内容!除此之外别无他物!
安:冷静,冷静一点儿。话说回来,你的这个价值链,好像跟法约尔的“企业的六种活动”及麦肯锡公司的格鲁克等人创造的“商业系统”(1980)颇有相似之处啊。
波:所以我在书中写了致谢词。虽然相似,但是本质却不同。我的价值链是……安:(糟了,他要开始长篇大论了……)
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