安索夫:带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父
“你从未有过这么好的生活”[4] —— 黄金的1960年代在这个时代里,世界各地的人才陆续向美国集中。1922年是澳大利亚的梅奥,1937年是维也纳的德鲁克。伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff,1918—2002)随家人从俄罗斯移居美国是此前一年的1936年。
在相继取得了数学和物理的硕士学位以及应用数学博士学位之后的1950年,安索夫加盟美国海军,在兰德研究所供职6年。想必“战略”这个词汇就是在此期间熟悉的。
“差距分析”“安索夫矩阵”等都是他创造的。
在洛克希德公司主持了“多元化问题的基础研究”之后,他在洛克希德公司担任了分管项目计划的副总裁,最终他成为了工程部门的实际经营者,将一个亏损的部门转变成一个盈利的部门。
在1963年出任卡内基·梅隆大学的教授之前,他切切实实地积累了大量的实践经验,这为他之后的工作打下了坚实的基础。向学术界转型时,他携带了许多经过验证的战略结构方法论和概念。
1960年代,欧美经济有了较大的发展,政策的限制缓和下来,企业经历了许多收购与合并。在《罗马条约》(1957)框架下建立的欧洲共同市场令欧洲各国的海外销售量大幅上升,许多企业开始摸索长期发展的战略和计划。
商业战略计划并不是“维持现状”,那么企业应该怎样做才能在这个复杂的多元化市场中生存呢?在1965年出版的《公司战略》(CorporateStrategy)中,安索夫给出了他的答案。
安索夫明确了经营、企业战略的意义
巴纳德虽然将“共同目标”作为企业经营的职能提出,但此前的概念一直很模糊,一般认为,经营仍是指企业内部管理。而安索夫借用了“战略”这个军事词汇,引入了“市场竞争”的概念。
后来他又融合了钱德勒的研究,将企业决策分成了3种模式[5]。这就是后来众所周知的“3S模式”。
3S模式:将企业决策的对象分为:战略(Strategy)、组织(Structure)、系统(System)3种。
彼得斯和沃特曼[6] 后来又将这个概念细化并扩大,提出了“7S模式”(1978)(参见121页)。
经营者可按照这三种要素进行决策,但要谨记,作为一个顶级的经理人,最重要的是战略性的决策(这一点几乎不会变),因为经营战略是“现在与未来的纽带”。这就是现在被广泛使用的名为“差距分析”的思考方法。
差距分析:设想公司将来的样子,明确公司现在的样子,分析二者之间的差距并弥补这些差距。
安索夫所在的时代,许多企业拥有多种业务,所以安索夫将经营战略分为以下两部分:
① 决定各个业务方针的“事业战略”
② 全面管理上述战略的“企业战略”
企业战略是决定各项业务的发展走向,并最终决定业务结构的整体战略。它是对所有业务的综合管理。
企业战略:以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针(可成长矢量),对业务进行综合管理。
决定多元化经营策略的“产品—使命矩阵”也称作“安索夫矩阵”(参见45页)。而这种综合考虑经营战略的方式,则被波士顿咨询公司与“市场增长率—相对市场份额矩阵”联系起来(1969)(参见82页)。
安索夫在这些的基础上又提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”,这正符合了后来哈默与普拉哈拉德提出的核心能力理论(1994),也是巴尼将之发扬光大的一派理论RBV[7] (1991)的开端(参见154、157页)。
竞争力的源泉是既有的企业活动中可以成为核心能力的因素。
安索夫的功绩还不止以上那些。他被称为经营战略之父的原因是,他的理论几乎包含了此后数十年陆续发展出的各种理论,请诸位一定要仔细注意。
4个战略性要素
安索夫认为,只有立足于企业现在的强项,才能抓住将来的外部机遇。为将这种方式融入企业经营的各个方面以制定出成功的经营战略(尤其是多元化经营),安索夫提出了以下4个必要的“战略要素”。
① 明确产品市场的领域以及公司的自身能力—— 正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务
这与彼得斯和沃特曼在《追求卓越》(1983)中提出的理论有着紧密的联系。他们所列举的卓越企业的8个要素中,有一个要素就是“不放弃基础业务”(参见120页)。
② 理解竞争环境的特性—— 为取得竞争优势,必须理解竞争环境的特性
理解并分析事业环境的思维方式,被迈克尔·波特继承发扬,最后出版为《竞争战略》(1980)(与其说这是一本描述竞争战略的书,不如说它是描述事业环境和竞争环境的书)。
③ 追求协作—— 在多元化经营的同时,也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”[8]
④ 决定可成长矢量—— 从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向(尤其是多元化经营)的思维方式(参见下一小节)
将业务间的相乘效果称为“协作”的是安索夫。这本是一个生理学用语,意思是做某个动作(如投掷)时,驱动数十块肌肉有条不紊地连续运动的一种机制。如果由大脑一条一条地控制这些肌肉,是不可能做出流畅又精准的动作的。只有让各处肌肉充分发挥自由度,高度的协作(限制),才能发挥全体的力量。
安索夫认为,能成为企业活动与能力的协作要素,应该在“销售”“生产”“投资”“经营”[9] 中寻求。
后来“协作”就成为了最常使用的经营用语。但也正是因为这概念太过容易使用,于是也出现了许多“无法实现的依赖于协作的多元化与并购”失败的案例……接下来的“安索夫矩阵”,是以安索夫的名字命名的企业战略制订的工具。
作为成长矢量的“安索夫矩阵”
安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的,相当有名而且长寿的2×2的矩阵,最初发表于1957年。
企业整体(而非个别业务)应有怎样的发展方向呢?安索夫用经营战略的基本原则“现有业务的协作”将其分成了四部分:
“产品”与现有业务一致或者不一致;使命(应对客户的何种需求)
与现有业务一致或者不一致。其中“使命”可替换为“市场”“客户”。
① 市场渗透战略:在现有市场(客户)中销售现有产品
② 市场开拓战略:以现有产品开拓新的市场(客户)
③ 产品开发战略:在现有市场(客户)中销售新开发的产品
④ 多元化战略:在新的市场(客户)中投入新开发的产品
在考虑企业成长的方向性时,以上四种方式中的 ④ 被称为狭义的多元化,而① ② ③ 被称为广义的多元化。
毫无疑问,方法 ④ 是具有高风险的,但安索夫自己并没有说不能用这种方法。他的说法是基于对风险的充分考虑,实行时需要做出最大的协作。
后来波特和鲁梅尔特[10] 提出了“非关联性多元化(与现有业务无共通性、无协作)的收益性比关联性多元化低”这个结论,而这个结论也是基于“安索夫矩阵”的研究。
能力论与定位论的融合
本章的主旨是叙述1930—1960年代,“近代经营管理理论”是怎样形成的,但现在我们要把时间稍稍向后推移,以便介绍安索夫的另一件功绩。
1979年,安索夫出版了《战略管理》(Strategic Management),这是他在《公司战略》的基础上进行思路拓宽的作品。他在书中提出,战略性的企业经营需要经过综合的摸索。
● 不只要顺应外部环境,同时也应重视内部因素
● 战略的制定、实行与管控同样重要
● 不但要重视硬件性(技术、经济等)的外部环境,还要重视社会性、政策性的因素
由此他得出一个结论:企业应根据外部环境的动荡程度[11] 将经营战略和组织结构调整到相应的等级。只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。
这个结论可以看作是给1970—1980年代争斗不休的定位学派和能力学派的一个答案。
书中还说,单纯重视定位论或者单纯重视能力论都会导致失败。只有两方面步调一致并且配合环境才不会失败。当环境动荡的程度变得激烈时,就应该使用创造性战略和试错法。
遗憾的是,这本著作被埋在了历史中,并没能广泛地传播。
安索夫的孩子们
接下来将要介绍一系列经营战略概念,说它们是基于安索夫的理论而生的孩子完全不会言过其实。即使这些孩子并没有意识到它们父辈的存在……下面要提到的波特、鲁梅尔特(波士顿咨询公司)与麦肯锡、彼得斯与沃特曼、哈默与普拉哈拉德、巴尼,还有克里斯坦森与金伟灿,从某种意义上说他们都是安索夫的孩子。
那么这些人中有谁超越了父辈的理论框架,抑或另有他人?
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