因产品失去的,靠配件赢回来?!
输在产品,赢在配件,可能吗?
在日本,有许多电子产品或相关半成品的生产厂商,不过它们却在竞争中败给了韩国、中国以及台湾地区的相关企业。因此很多企业不得不选择退出市场或缩小企业规模。此外,电脑、电视、手机、液晶屏等生产厂商也面临着同样的困境。然而,深入观察,你会发现市面上这些产品的零部件大都来自日本企业[11] 。
例如液晶屏市场的总产值约为8.3万亿日元,而日本企业所占的市场份额仅为19%。然而其中的主要零部件却几乎被可乐丽公司(kuraray)、富士胶卷公司、JNC公司等日本厂商包揽。
虽然每个零部件的市场规模还不及液晶屏的1%,但由于这些“小市场”对技术的要求较高,一般企业难以进入,因此这些企业均在各自的“小市场”中独领风骚,实现了较高的盈利。
再比如,iPhone 5s的核心处理器A7,虽说是苹果公司独立研发的产品。但其实处理器中照相机的传感器来自索尼公司,大量贴片电容[12] 和无线LAN蓝牙模块来自村田制作所,而电子罗盘来自旭化成公司。
虽然在智能手机等终端市场,我们很少看到日本企业的身影(仅索尼凭借Xperia系列占据3.5%的市场份额,目前排名第7位),但实际上有许多日本的电子元件厂商活跃其中。村田制作所便是其中一家,它凭借纵向一体化模式将原料采购和生产设备集于一体。此外为了避免技术泄露,不对核心技术申请专利(烧结工艺)。因此在这个“小市场”上成功取得了霸主地位,年产值高达8200亿日元,利润更是高达1200亿日元(利润率为15%)。
不过,暂时的霸主地位并不意味着永世无敌。企业一旦掉以轻心或者做出错误判断,不出一两年就会被其他公司所取代,当今的IT电子产业就是这样一个局面。其中,罗姆公司(ROHM)和TDK公司便是典型的例子。
罗姆的疏忽与TDK的失败
2007年以前,罗姆公司的利润率始终保持在18%以上,是一家名副其实的绩优企业。当时,各大电视厂商为了标新立异,都不愿使用千篇一律的通用组件,于是罗姆公司为每家厂商定制了集成电路,并用颜色加以区分。正是这种差别化的服务保证了罗姆公司的高收益。然而,随着日本电视产业整体下行,罗姆公司也陷入了艰难的境地。
与日本市场相对,国外的电视厂商不追求差异化生产,而是追求快速量产,因此它们的需求变成了便宜的通用组件。
目前,欧姆龙公司将目标锁定在了汽车、工业产品以及平板电脑的组件,希望凭借自己最为擅长的功率集成电路实现东山再起。
2006年,上釜健宏(1958— )成为TDK的新一任社长。他主张“贴近客户”,推崇“速度至上”,提倡“技术独创”。他认为公司不别出心裁,就赢不了中韩两国的企业。于是他在公司内部大力推行新政,要求产品紧跟客户需求,同时要求产品3年必须更新换代。在这些举措下,公司的硬盘磁头销量稳居行业榜首,市场占有率达到了30%。2009年,TDK公司又以1600亿日元的价格收购了全球最大的电子元器件(表面声波滤波器等[13] )制造商爱普科斯(EPCOS),准备借此进军手机市场。
然而市场风云变幻,硬盘生产企业由原来的几十家瞬间缩减至3家[14] ,且这3家公司开始陆续生产硬盘。因此TDK的磁头产品彻底没了市场。与此同时,爱普科斯没能拿下苹果公司的订单(iPhone 5s),TDK也没能打入安卓手机市场,无奈之下TDK不得不大批裁员,出售无力经营的业务。
其实归根结底,TDK的失败原因有二:其一,它没能跟上市场节奏;其二,过分相信自己的品牌优势。
爱普科斯擅长车载用品和工业产品等电子元器件的深度开发(耗时较长),然而,在智能手机市场,每个季度都会推出新品,显然它的研发速度无法跟上市场的脚步。
另外,安卓手机的制造厂商大多数为中韩企业及美国高通,并非日本企业。因此TDK对这块市场投入的精力还远远不够。 TDK不会是在想“就凭我在行业内的知名度,我不去找你,你也会来找我”吧?
公司遇到危机后,TDK曾向爱普科斯增派了15名擅长快速研发的技术人员,TDK的社长为了拿下订单也曾三次拜访高通公司。然而败局已定……村田制作所——社长大胆放权,百人当机立断村田制作所最大的优势就在于它的技术实力。为了保持这种优势,公司不断投入大量资金用于技术研发,尤其在其他公司难以效仿的化学产品上。目前公司主要产品的全球市场份额均保持在35%—60%,可以说稳坐行业内的头把交椅。
但能在竞争如此激烈的电子行业中保持现今的成绩,绝对要归功于公司的“决策速度”。
面对客户提出的难题,产品的负责人能够当机立断。在公司有很多这样的年轻决策者,其中仅在通信部门就达到了100名。他们都有权决定:
● 产品的明细、开发周期、量产时间以及数量和价格村田制作所的村田横夫社长曾说过:“我不做任何决定,最多也只是点头答应。”村田社长还表示“他最厌恶员工凡事都要向公司请示,当场就应该给客户答复”!
村田制作所花费了10年时间,培养了一批决策者,从而建立起当机立断的决策体系。不过这10年时间没有白花,正是这一体系才让村田制作所跟上了客户的变化。
随着智能手机的出现,电子元件行业的大客户也由诺基亚、爱立信等以长期战略为中心需要反复交涉的企业变成了苹果、三星电子等需要当机立断的企业。面对这种变化,罗姆公司和TDK公司难以应对,而村田制作所却刚好可以发挥自己的优势。
村田制作所的这100名年轻决策者并非由公司简单指派,而是公司用10年时间培养出来的专业人才。这些人才来自公司的各个部门,他们都积极向上且善于沟通,接下来他们会用几年甚至10年时间在公司的研发、生产、企划等多个部门轮岗,最后公司会从这些人中选出合适的决策者。
其实找到一个既掌握本行业前沿技术又具备良好沟通能力的人才绝非易事,尤其是在这种市场较小的技术领域。另外,由于涉及技术问题,又很难从外部引进人才。而这正是村田制造所难以被超越的关键所在。
为了守护住一方寸土(小型市场),企业就必须拥有非凡的能力(竞争力)。正如村田制造所“培养的大批专业人才”,这种非凡的能力越是难以被效仿,公司的竞争力就越强。
小型市场的霸主——日东电工的“全球小型市场王牌战略”
日东电工是世界上LCD偏振光片的主要供应商之一,在全球市场上它以40%的占有率高居首位。近些年,日东电工又推出了“全球小型市场王牌战略”[15] ,在这一战略的指导下,公司开辟出了多个小型市场,销售额也达到了7000亿日元,利润也始终保持在10%左右。
日东电工原本是一家胶带生产企业,多年来公司不断对相关产业进行整合、拓展。目前,日东电工的业务已经涉及了 70个行业,海外销售额和从业人员的比例也达到了70%,成为一家名副其实的全球性企业。
日东电工的社长柳乐幸雄(1948— )先生曾说过:“想要在小型市场中打造出王牌产品,就不能进行集中选择。”
因为“不开发大批新产品,王牌产品从哪里来?而新产品中只要有30%转化为商品就足矣”。
“迈出第一步,闭上一只眼,这就是日东电工的企业文化。”
“正是这种败也无妨的创新精神才使公司的产品避免了货品化。”
例如,短短几年间应用于电视机的液晶屏就走向了货品化,但应用于智能手机和平板电脑的液晶屏却出现了迅猛增长。日东电工抓准时机,迅速地将偏振光片的用途转向手机触屏。同时,日东电工还研发出了用于触屏上的透明导电性薄膜,这款薄膜也同样成为王牌产品(市场占有率居世界第一),成为日东电工的一大收入来源。
一家企业如果只盯住一个小型市场,终有一日会惨遭淘汰。而日东电工所谓的“全球小型市场王牌战略”并不是让经营者进行“集中选择”,而是让经营者认识到“在新产品中只要有三成转化为商品就足矣”,让管理者有“迈出第一步,闭上一只眼”的勇气,因为这种商业模式无法一蹴而就,需要我们在失败中摸索前进。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章