福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”
近代制造业的典范——福特
亨利·福特(Henri Ford,1863—1947)出身于美国密歇根州的一个农民家庭,他不仅造就了一批富裕阶层,还为近代制造业创立了一种新的商业模式。
1896年,亨利·福特开始接触汽车制造业。早在1885年,德国的戴姆勒—奔驰公司就已经推出了使用内燃机的汽车。只不过在当时,汽车的售价超过3000美元,而一般家庭的年收入仅有750美元,所以汽车还只是富人阶级的玩具。
1903年,经历了诸多波折的福特,终于在不惑之年成立了福特汽车公司,正式开始了汽车的研发工作。从A型车,到A、C、F越野车,再到K型高级轿车等,他经历了无数次失败,最终N型车凭借其小巧的外观和低廉的价格取得了成功。福特为了提高车辆的生产效率,在此基础上又开发出了T型车,并于1908年公开发售。
这款车的价格仅为950美元,而且车身牢固,价格低廉。此外,车价年年下调,到了1925年已经降至了260美元。到最后,车价仅为家庭年收入(2000美元)的1/8,T型车真正走入了寻常百姓家,成为人们的代步工具。
至少当时在美国,正是因为有了这种既便宜又快速的交通工具,才有了住在郊外、开车上班的“富裕阶层”。
福特的生产体系和专卖店网络
福特公司不仅改变了以往的生产体系,还引入了一种新的销售模式。
福特的生产体系,与弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor,1856—1915)提出的“科学性管理法”一致,即通过对“工作时间和动作”的研究来确定操作标准和动作规范,在此基础上引入了精细化分工和流水化作业。
过去一个熟练工人完成的工作,被分解成了几十个、几百个简单动作后,依靠传送带依次完成。其中配件的生产线均须和后道的组装线保持同步。通过对零部件实行的简单化、规格化生产以及专门设备的研发和使用,有效地消除了产品品质上的差别,从而构建起标准化、高效率的大型生产体系。
福特的销售服务也并非随意交给经销商,而是以特许经营的方式在全美迅速展开自己的专卖店。作为一家专卖店,不是将汽车卖掉或者修好就万事大吉了,而是要时时刻刻注意自己的品牌形象。可以说福特专卖店的发展正是美国汽车普及的一大标志。一家福特专卖店的建成,就意味着周边“车生活”的开始。
福特在全美各地都设立了配件中心,这样就大大提高了维修的效率,加上福特汽车本身就质量过硬,因此极大地获得了消费者的青睐。
福特的纵向一体化模式——胭脂河工厂
T型福特的销售形势大好,可是持续的增产却最终导致了原材料和零部件的供不应求。于是亨利·福特心生一念:“干脆全部都自己生产,问题不就解决了吗?”正是基于这种理念,庞大的胭脂河工厂诞生了。
厂区内,(钢板、玻璃板等原材料的)冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂一应俱全。从铁矿石入厂到整车完成只需要28个小时,从而彻底实现了同步化生产和流水线作业。
不仅生产环节如此,福特的上游企业和下游企业也统统被整合其中。
1916年,一条直通胭脂河的人工运河出现在了厂区内,有了它,搬运船就可以直接驶入工厂内部了。
另外,福特公司还收购了煤田、铁矿、石英(玻璃的原料)等矿山,购买了森林,开办了废料回收工厂,[13] 并在厂内建设了3座发电站,[14] 充分保证了厂区内的电力供应。此外,由于车间的单层设计,又省下了传送带和传动轴的购置费用。
福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中,实现了纵向一体化的商业模式。
但是这种模式过于针对T型车,在车型转换方面较为麻烦。例如,从T型车更换到A型车就足足花费了一年时间。
这便给通用(和克莱斯勒)留下了可乘之机。
通用的多品牌化战略和创新型竞争力
艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan,1875—1966) ,是美国通用汽车公司(General Motors)的传奇式人物。最初斯隆只不过是一个汽车零部件公司的小经理而已,但1923年他却坐上了通用公司的头把交椅。不过当时通用的产值仅为福特的1/4。
他注意到消费者特别是富裕阶层,似乎厌倦了千篇一律的福特T型车,汽车对消费者来说已经不再是生活必需品,而是时尚的象征了。于是他大力推行汽车的多品牌化战略和时尚性战略。
所谓时尚性,即年年出新。通用每一年都会推出新车型,随即大量投放广告,让消费者感觉自己的车已经过时了,其实这是一种“计划性淘汰”的营销策略。
为了达到这一效果,通用在汽车的研发生产、广告宣传、销售方式以及公司的组织结构上都做出了相应变革。
在研发上,公司增设了设计部门,聘请专门的设计师为汽车进行外观设计。
在生产上,与福特的机器、零部件专车专用不同,通用采用了多车型通用的机器和零部件,这样就为多种车型的生产和变换提供了方便。
在销售上,通用采用了“二手车折旧补贴”和“分期付款”的方法(福特认为这种做法让消费者背上了债务,所以拒绝采用),减轻了消费者购车的负担。
在广告宣传上,通用每年推出新车时都会举办活动。甚至到了20世纪50年代,美国人见面打招呼的内容都已经变成“你的车是哪年产的”了。
事业部制下的分散经营模式
随着企业规模的不断扩大,统一管理五大品牌下的多种车型成为通用公司的一大难题。后来通用公司参考杜邦化学的成功经验,推行事业部制,成功地解决了这一管理难题。正是这一制度的出现,通用有了巨大的改变。
杜邦化学公司是通用公司的投资方,同时也为通用公司带来了事业部制,斯隆按照事业部制的管理方法让公司的各大品牌进行独立运营,同时也找到了管理下属公司的方法,即财务管理和市场调查。
在财务方面,公司拟定了销售报告的标准和以ROI(投资收益率)
为中心的企业评价标准。在市场调查方面,通用公司首次在全美进行了按月按地区的销量调查(之前通用完全不知道本公司在某地某月所占的销售份额),同时使面向消费者的问卷调查常态化。
这样就可以用数据来说话,去评价各部门领导,从而合理分配资源和报酬。
通用公司正是利用事业部制的优势才率先从全球低迷的经济态势中走了出来,一举成为各大企业竞相学习的典范。其后的30年间,通用公司在美国汽车市场的占有率一直高居50%,成为世界上最强的汽车制造商。
通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。
一句“你有什么,就证明了你是什么”,让斯隆的理念深入人心,同时也为公司寻求新的价值提供了不竭的动力。
80年后,这句话似乎又因一家公司应验了,这家公司就是大名鼎鼎的苹果公司,关于具体内容我们后文再叙。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章