人才培养:克里斯坦森的“DNA”和美国西海岸的“d.school”和“Y Combinator”
商业模式创新究竟需要何种人才?
既然是创新,我们就要解放思想,拓宽思路。
● 广泛把控各个层面(目标客户→利益相关者)
● 尝试各个层面间要素的多种组合
● 不是上下线性的构建过程,而是螺旋升降的构建过程
这就要求我们在构建新型商业模式时,不仅要有丰富的想象力,还要有灵活的应变能力。另外,一个人的能力毕竟有限,真正的创新者要敢于突破原有的组织向外部寻求合作,只有这样才能拟定出一份完美的企划案。
此外,为了保证创新团队的协作,成员们应确定好企划方向。其中一本名为《商业模式新生代》(Business Model Generation)[7] 的经管类图书就为人们总结了商业模式的企划方法,目前该书已在全球范围内热销了65万册。
不过,制定计划也好,实行计划也罢,关键在于人才。因为商业模式创新通常是多领域、本质上的变革。究竟什么样的人才才能制定出合理的商业企划呢?究竟应该如何培养此类商业人才呢?
伟大的创新者常有过人的探求能力
2009年,克里斯坦森在《哈佛商业评论》上发表了一部名为《创新者的基因》(The Innovator’s DNA)的专著。他在书中指出:“伟大的创新者有其特定的‘基因’,而且这种基因可以通过后天训练获得。”
以往,人们都认为优秀的创业者和普通人毫无区别,虽然人们也做过各种调查,但还是没能从中找到答案。然而克里斯坦森依然投入大量的时间和金钱进行了大规模的调查,功夫不负苦心人,他从中找到了宝贵的答案。
不过克里斯坦森的做法与以往稍有不同,他将普通创业者和创新者加以区分。
● 调查对象既包括创新企业的创始人,也包括新型产品的开发者(超过3500人)
● 同时还调查了迈克尔·戴尔、杰夫·贝佐斯等创新人士的日常习惯通过以上调查,克里斯坦森从这些创新人士身上发现了5种超人的探求能力。
① 关联能力:善于把不同领域发生的、看似毫无关系的问题联系在一起。
② 提问能力:敢于颠覆前提,从反方向提出问题。
③ 观察能力:通过对日常现象和潜在客户的分析,获取重大发现。
④ 试验能力:在学习过程中,勇于面对失败,在试验过程中,善于制造惊喜。
⑤ 交际能力:为了拓宽自己的知识面,善于结交与自己持有不同观点、看法的人。
其中,第
① 种关联能力是新创意诞生的基础。
虽然克里斯坦森使用的“DNA”一词,让人们感觉这些能力是与生俱来的,但他同时强调,这些能力可以通过后天训练得来。尤其是在实践的过程中,要好问问题,问好问题。
总而言之,一个创新性企业应该是这样:
● 人才上:有一位探求能力过人的领导,有一批探求能力强的人才,充分发挥他们的才能(巧妙地运用组合)
● 制度上:从探求能力方面(提问、观察、试验、交际)考察员工的表现,提拔或表扬探求能力强的员工
● 文化上:打造一个舒适舒心的环境,让所有员工都能承受风险(压力),以小团队形式运营
其中,探求能力过人的领导起到了关键性的作用。因为在他的领导下,创新精神就如同DNA一样,会深深植入到企业当中。
不过,上述内容还过于理论化,即便了解了知识,掌握了方向,恐怕也无法具体推行。
可是,在美国的西海岸,创新型人才的培养工作已经悄然展开。而承担这项重任的正是“d.school”和“Y Combinator”。
“d.school”用设计思维培养创新人才IDEO公司的创始人大卫·凯利(David M. Kelley,1951— )是“设计思维”的鼻祖,他认为创新人才决定了世界的未来。因此,他一边经营公司,一边捐资助建“d.school”[8] 。
“d.school”的全称为“Hasso Plattner Institute of Design at Stanford”,斯坦福大学为了表彰SAP公司创始人Hasso Plattner的捐资行为(3500万美元),特以此命名。不过该课程的重点是“design”,因此通常被人们称为“d.school”。
凯利十分憎恶美国的商业课程(MBA等),他认为这些毕业生光说不干,因此很长一段时间IDEO公司都拒绝录用MBA的学生。在美国,人们戏称“d.school”,就是因为它反对“b.school”。(在美国,MBA课程又被称为b.school,而b和d的写法刚好相反。)
在“d.school”,学生们不仅要讨论,要计划,更要实践。
在学习设计思维时,学生们可以从小课题开始。比如“拉面的吃法问题”“美容师的操作问题”等等。
“d.school”要求学生们去创造,去研究,让客户体验,再根据反馈不断调整,直到做出像样的产品。
随着实践经验的不断累积,学生们慢慢开始向大型课题、社会性课题发起挑战。其中,“d.school”最后的课程被学生们称为 “发射台”,这期课程仅有10周时间,学生们要在此期间推出真正的产品或服务。
2010年,两名学生在课程进行到第5周时,便成功发布了一款新闻阅读软件 “Pulse”,结果获得了超高人气。此后两个年轻人在斯坦福大学商业孵化器StartX的帮助下,成功将该业务推向了市场。
乔布斯在一次演讲中,对该软件赞赏有加。有了他的推荐,一年中“Pulse”的用户数就达到了500万。
2013年4月,LinkedIn公司以9000万美元的价格收购了“Pulse”。此后用户数更是一跃达到了2000万。
2008年,“Pulse” 的创始人之一阿克沙伊·科塔里(Akshay Kothari)
最初接触到的就是关于“拉面的吃法问题”,而5年后他也对自身的变化感到万分惊喜。
“在参加d.school之前,空下来我只会坐在电脑前,想着如何开发网页,如何开发手机APP。”
“如今我不是在想,而是在做!”
Y Combinator:“训练营”中成长起来的DropboxY Combinator成立于2005年,是一家著名的创业孵化器,它不仅向创意团队进行投资,还给予他们创业指导,帮助他们搭建人脉。入选的创业团队必须前往硅谷参加为期3个月的训练营。入营期间,他们会接受系统的培训,试发自己的创意产品。
Y Combinator仅向每个团队提供少量资金,大部分资金需要团队从风投公司或者天使投资人那里获得。到目前为止,已有数百个团队参加过该训练营。其中也不乏Dropbox那样的成功案例。[9]其实,Dropbox在商业模式上毫无新意,只不过巧妙运用了亚马逊刚刚发布的S3云计算平台。不过,这也意味着许多公司都可以推出此类服务。
“免费+付费”模式,备份还原型……当时,类似的服务提供商有几十家,不过Dropbox还是毅然投身“红海”,参与了这场争夺战。
Dropbox的创始人德鲁·豪斯顿(Andrew W Drew Houston,1983—)被誉为程序天才,他上学期间就参与过创业活动。由于看到朋友通过Y Combinator将事业(Xobni)越做越大,所以也申请入营。豪斯顿最看重Y Combinator的三大价值:
① 方法:许多优秀的编程人员并不知道如何创业,但很少有人关注这一问题。然而在这里他们可以学到如何创业。
② 伙伴:这里有许多同时期创业的伙伴,大家可以相互支持共渡难关,还可以向创业的前辈们取经问道。
③ 投资人士:展示日当天会云集大批投资人士。这大幅度提高了产品演示的效率,还促使这些人竞相投资。
“对于一个创业团队,如果你没资金、没经验、没门路,就很难入驻硅谷。而Y Combinator正是帮助那些从零开始的企业实现梦想的天堂。”
话说回来,对于豪斯顿的创业企划案,几乎所有投资人士都持反对意见,因为他的企划案毫无新意。不过,Y Combinator却因为豪斯顿的技术实力,决定为其投资,红杉资本也紧随其后。
其实打造一项吸引用户的网络存储服务绝非易事。所以无论进入市场的时间是早是晚,只要产品过硬,就一定会有市场。
而豪斯顿恰恰有这种才能。
Y Combinator和红杉资本正是基于这种考虑才为其投资,同时也为豪斯顿架起了实现梦想的桥梁。
Y Combinator也是加速死亡的坟茔Y Combinator不仅是实现梦想的天堂,也是让必将失败的创意项目快速走向死亡的坟茔[11] 。
“jellyfish Art”的创始人Andon通过在众筹网站上发布的水母箱一举成功后,他灵光一闪:“水母能行,其他动物也一定能行!”
于是,Andon参加了Y Combinator的创业培训营,希望打造出一个宠物行业的亚马逊。
然而经过反复论证,他发现这个创意并非想象中那么好。
● 活物的线上销售,风险大且利润小
● 宠物行业听起来很大,但主要的宠物无非猫和狗,其他宠物少之又少于是,Andon转变思路,创立了一个联结犬业公司和消费者的中介网站。不过这个网站对原有的产业(水母箱)毫无促进作用,无奈之下他选择了放弃。
可以说,加速死亡也是Y Combinator的重要机能。在这里,你可以与伙伴们共同学习,一起成长,努力制作企划,接受投资方点评,快速了解方案的可行性。不行,转换思路挑战下一个,说不定就能行。因为快速迭代才是商业模式创新以及实现创新的本质所在。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章