由GAP、贝纳通开创,由WORLD、ZARA、优衣库发展的“SPA模式”
GAP、贝纳通,将纵向一体化模式引入服装行业
在水平分工模式里,服装行业远比汽车行业和PC行业更为分散,更具风险。而GAP和贝纳通却打破常规,通过纵向一体化模式在服装行业里站稳了脚跟。
之所以说服装行业更具风险,主要是因为它的速度不对称。即在服装行业内,内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。
服装行业的价值链最长,各个环节又比较分散。染料厂只负责染料,纺织厂只负责纺纱印染,织布厂只负责织布,服装厂只负责企划设计,缝制厂只负责裁剪缝纫,只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。
而这一过程,通常要花费两年时间,即便从企划到销售恐怕也不止一年。而流行元素瞬息万变,服装企业自然难以跟上它的脚步。因此,时尚商品就成为品类多、数量少的奢侈品。
1969年,犹太裔美国人唐纳德·费希尔(Donald Fisher,1928—2009)和妻子杜丽斯·费希尔(Doris Fisher,1932— )把目光转向了青少年。当时,还没有人关注这一消费群体。为了吸引这些年轻人,费希尔夫妇将牛仔裤和唱片进行捆绑式销售。这种销售方式大获成功,1974年店铺总数超过了25家。从那时起费希尔夫妇开始筹划自己的服装品牌GAP。1986年,GAP公司将这种商业模式称为SPA模式(SpecialityRetailer of Private Label Apparel),即自主品牌专业零售商经营模式。
GAP公司采用了委外加工的生产方式,由店铺自行设计、下单,这样店内的商品即便有些过时也可以全部售出。更关键的是,由于公司的店面众多,导致单个商品的订货总数较大,于是GAP可以直接从亚洲工厂进行采购,从而大大降低了成本。另外GAP公司在供货管理上也下了一番苦功,建立起了完善的管理制度。例如,必须将商品的库存时间控制在49天以内,这样就比竞争对手缩短了一半时间;每两个月必须推出新款;等等。通过以上一系列措施,GAP公司在行业中取得了绝对性的优势。
GAP公司以低廉的价格为广大消费者提供了时尚的服饰,获得了生意场上的成功。可以说这也是纵向一体化模式应用上的成功。1987年,GAP的店铺总数超过了600家,营业额突破了10亿元。
与此同时,意大利的贝纳通公司,凭借独特的色彩艺术和后染技术,[6] 联合当地众多小型服装企业,同GAP一样通过品牌经营模式快速席卷了整个欧洲,甚至在美国也备受当地消费者的喜爱。
可以说,20世纪80到90年代,是GAP和贝纳通的时代。不过,它们采用的依然是“设计—大规模订单—销售”的生产模式,因此也被人们称为“推动型SPA模式”。
市场反应灵敏,WORLD做到极致
与此相对,20世纪90年代前期,WORLD公司通过自主服装品牌OZOC确立了另一种SPA模式—— “拉动型SPA模式”,即产品售出后立即组织再生产的商业模式。1993年WORLD公司成功推出了OZOC,1995年又陆续推出了Untitled、INDIVI、INDEX等多个服装品牌,从而成功摆脱了网络泡沫后经济低迷的态势。此后,服装的零售业务逐渐成为WORLD公司的支柱性产业,2003年,批发业务的销售额已锐减至营业总额的20%。
当初,批发业[7] 如日中天,可TAKEO KIKUCHI(1984)和DOLCE等男装品牌的创始人寺井秀藏(1949— )却认为其中浪费严重、存在风险,为此他深感不安。
一天,他不经意间读到了一篇关于铃木敏文的文章,文章中写道:
铃木曾在接受采访时说,7-11虽利润较高,但比起看得见的利润,看不见的浪费更大。如果连7-11都存在浪费的话,那么自己的公司就可想而知了。于是他进行了一番调查,结果让他大为震惊,由于行业习惯,公司的批发业中潜藏着巨大的浪费和风险。
公司的生产计划通常是半年前就定好了,如果生产出来的产品符合当季的流行趋势,很难进行返单。如果不符合当季的流行趋势又会造成大量的库存,进而导致企业亏损。另外,销售工作通常交由店铺来做,而公司自己却做起了“甩手掌柜”。
1991年,寺井被任命为经营企划部的总部长,从那时起他大力主张拉动型SPA模式的构想(称为“SPARCS构想”)。为了实现“7天满足客户需求”这一目标,公司采取了以下方案:一是推行“多品类、少量化”生产体系,充分依靠国内工厂,实现4日内交货;二是每周确认商品计划,及时进行调整。
一切以店面的销售情况为基准。商品的销售一般集中在周六、周日,如果从下单到收货只需4天(星期一下单→星期五收货),就可以跟上销售节奏了。另外,关于商品的设计、店面的宣传等,工作人员每周都会聚在一起进行讨论,这样就可以尽早发现问题,及时进行改正。
不过,他“伟大”的 “SPARCS构想”并未得到其他人的响应。当时,公司中大部分人还都沉浸在泡沫经济带来的喜悦之中,人们认为他的构想才是不切实际的泡沫。恰好公司旗下的一个品牌因为长期亏损,决定撤销。
寺井找到了这些面临失业的年轻人,问他们愿不愿意同自己创立一个新的品牌。
答案当然是肯定的。于是,寺井让他们给出方案,最终他留下了一个方案和支持该方案的20名员工。这20名员工个个年轻气盛,干劲十足。
品牌创立的第一年,由于加工工厂没能满足按周交货的要求,同时又没有上一年业绩作为比较,对于这项业务公司上下无人看好。不过寺井和员工们并没有因此放弃,而是在1994年正式推出了OZOC,这项业务不仅扛住了1995年阪神大地震后经济下行的压力,还在1996年实现了盈利。该品牌服饰的库存天数仅为22天,比GAP还少了一半,最大程度上减轻了库存压力。
正是基于这一彻头彻尾的变革,OZOC才取得了前所未有的成功。
于是,寺井趁热打铁,又推出了另一品牌—— Untitled。他希望借此实现“SPARCS”的第二步伟大构想,其中就包括把供应商打造成“WP2”的大胆尝试。
看快速时尚品牌ZARA如何深耕顾客市场
INDITEX公司(主营的品牌为ZARA),是西班牙的世界级时装零售巨头。2000年店铺总数超过了1000家,其中海外分店超过了店铺总数的1/3,销售额达到了营业总额的一半。虽然它的营业额仅为GAP的1/5(26亿欧元),但涨势却极为强劲,年增长率高达30%,利润率也远高于GAP,大有同瑞典的H&M一道赶超GAP之势。
但INDITEX和H&M并没有同GAP进行正面交锋,而是通过锁定不同的消费人群,培育不同的竞争力从侧面发起了进攻。
1975年,INDITEX公司的创始人阿曼西奥·奥尔特加(AmancioOrtega,1936— )为了给退货商品找到一条出路,在西班牙全境开设了若干家针对女性的服装零售店。
奥尔特加的公司原本就是一个集缝制、物流和销售于一体的小企业,慢慢地自然就走上了自主品牌的经营之路。然而,奥尔特加却打破了GAP对SPA模式的认知,他不进行预测就大量订货。
ZARA不预测流行趋势,也不制造舆论引领时尚,而是通过不断地推出新产品,寻找消费者的真正需求。为了与潮流同步,某产品推出一周后,如果销量不佳便立即下架、停产。
不过,即便销路良好,上架时间也不会超过4周。这样顾客会常来光临,同时也会有一种“再不买就下架了”的危机感。
因此,ZARA的顾客年平均来店次数高达17次,而其他品牌仅为4次。这样ZARA就不必通过开发新客源、扩大顾客群来提高营业额了。
提高新品投放速度,追逐服饰流行步伐
对于流行,不去预测,而是紧随其后。这样的做法,不仅保证了销售额的稳定,也不必经常打折甩货,自然提高了利润。然而,GAP却做不到这一点,因为仅仅从策划到商品上架,GAP就至少需要9个月时间。
与此相比,ZARA却仅需两个礼拜,[8] 比GAP快了20倍!
● 构图、设计:1个月→4天(约为1/8)
● 打样:3个月→4个小时(约为1/500)
ZARA的生产方式与贝纳通大体相同,它充分利用了当地的工厂资源,这也成了其他公司难以效仿的原因之一。
正是这种快速时尚型SPA模式的诞生,才促使流行服饰走上了低价化、多品类的经营之路。
21世纪以后,INDITEX公司取得了迅猛发展,2009年终于超过GAP坐上了自主品牌零售业的头把交椅(2013年营业额高达2.1万亿日元)。
跟随流行脚步,不断推陈出新。这种摸着石头过河的经营模式却成就了世界级的服装企业。然而INDITEX公司,身旁有悍将“H&M”,身后有追兵“Forever21”,想要保住自己的霸主地位,恐怕也绝非易事。
靠材质一较高低,优衣库的“超级纵向一体化SPA”模式当INDITEX、H&M、GAP称霸世界之时,日本国内也出现了一家自主品牌服装公司。它便是迅销公司旗下经营的品牌优衣库。
优衣库既没有采取快速反应战略,也没有推行快速时尚路线,而是充分发挥原材料的优势和强大的研发能力,在各地开设了大型的基础类服饰商店。
通过和产业上游的纺织公司进行合作研发,1988年优衣库推出了摇粒绒产品,2006年推出了HEATTECH保暖系列产品,2008年和2009年又先后推出了 BRATOP和轻羽绒系列产品。无论哪款产品的出现,都在当时引发了一波消费热潮。
特别是2006年,优衣库和日本东丽公司达成了战略合作协议,双方将通过一体化合作,共同推进产品的开发与研究,合作初期双方就对73个项目展开了深入探讨。据推算,今后5年间双方的交易额将累计达到4000亿日元。
优衣库不仅注重服装的时尚性,也极力宣传着简单自然的穿衣理念。虽然海外事业曾一度受挫,但这并未阻止优衣库进军海外的步伐。
如今,优衣库的海外销售额达到了1.3万亿日元,约为总销售额的30%(2014年8月的估算值)。
迅销公司的创始人柳井正为自己设下了新的目标:到2020年,公司在全球范围内的总营业额为5万亿日元。他深知,想要在全球的服装行业有一席之地,这还只是最最基本的条件。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章