“巨匠们的午后”3:摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文
入交(以下简称为“入”):铃木先生,听说您赴美取经,可是吃了不少苦头哇。
铃木(以下简称为“铃”):别提了,真是苦不堪言。1973年加盟协议签订后我便起身赴美,学习他们的经营之道。结果资料全是英文不说,为我们讲解的经理也只会照本宣科,仔细一打听,原来他上个礼拜才刚刚入职,真让人无语啊。此外,他们要求我们卖汉堡、热狗等快餐,可是当时在日本,就算麦当劳也只有几十家嘛[1] ,他们说的东西能卖得掉才怪呢!所以我在学习期间就一直思考,在日本该如何经营呢。
入:哈哈,所以您就想到了饭团和便当?不过话说回来,该学的东西您可一样不少都给学回来了呀。
铃:哈哈,的确如此。他们在管理多家店铺的理念和体系上的确有过人之处。比如通过物流中心统一进货、通过公司总部代办事务、派人定期或不定期巡回指导等,都值得我们学习。对了,入交先生您去了美国,有何感受?
入:1976年我参观了福特工厂,它的生产规模以及设备着实让我吃了一惊。20世纪60年代本田的摩托车已经闻名于世,70年代汽车也打入了美国市场。不过从产量上看,本田和福特、通用还相差甚远。
铃:同种商品,产量差这么多可不好办了吧。不过,你们还是选择了在美国投资建厂,说实话你们有胜算吗?
入:有,绝对有。福特大是大,不过老了。我不是说它的设备老,而是说它的生产理念已经跟不上时代了。纵向一体化的生产模式看似很有效率,但实际上却很难满足市场的需求和环境的变化。
铃:不过,利用本田的理念和方法,能在美国收获成功,真是令人钦佩啊!1991年我们公司也对7-11的总公司进行了收购重组[2] ,所以我知道其中的艰难。入:是啊,不过通过这件事我们却认清了自己。
为了让HAM的美国员工明白本田的理念和方法,就必须得把我们以前说不清道不明的东西变成文字,再翻译成英语。比如“team work”这个词,美国人理解的意思就和日本人完全不同。为了这个 “本田文化”,每周五晚我们都和当地的经理边吃比萨,边探讨,这一习惯整整持续了一年。
铃:嗯,这可是一笔宝贵的财富啊。除此之外,您还在美国学到了哪些啊?
入:那恐怕就是电脑、游戏了吧。它和摩托车、汽车可不同,大多数厂家采用的都是水平分工模式。我担任HAM总裁的四年间(1984—1988年),IBM的PC产业迅速开拓了市场,但转眼间又因配件、软件厂商和克隆机的出现受到了巨大冲击。而在电子行业,任天堂创建了一个全球性的游戏平台,让硬件商们赚了个盆满钵满。这一切都让我脑洞大开。
铃:我终于明白您为什么后来进入游戏机行业了。不过,我可是满心期待您成为通用总裁的,哈哈哈……
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章