第8章 追求良好工作氛围——马云论公司内部管理
快乐不是一个概念,概念永远不是一个企业的核心竞争力。任何一个创业者,永远要把自己笑脸露出来,你的脸看起来好像是很痛苦的样子,很难想像一个痛苦的脸可以给人带来快乐。所以快乐是需要展示出来,你要把自己的快乐展示出去。
唐僧一样的领导人
许多人认为最好的团队是“刘、关、张、诸葛、赵”团队。关公武功那么高,又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务,碰到诸葛亮,还有赵子龙,这样的团队是“千年等一回”,很难找。而我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导,什么都不要跟他说,他就是要取经。这样的领导没有什么魅力,也没有什么能力。孙悟空武功高强,品德也不错,但唯一遗憾的是脾气暴躁,单位有这样的人。猪八戒有些狡猾,没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了,他不讲人生观、价值观等形而上的东西,“这是我的工作”,半小时干完了活就去睡觉,这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个人,千辛万苦,取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴,我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人,平凡的人在一起做一些不平凡的事,这就是团队精神。我们每个人都欣赏团队,这样才行。
《三国演义》中的刘备团队被称为是管理学中最好的团队,这也让很多企业家们羡慕不已。刘备的一干兄弟在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后,选择合适的根据地(荆、益两州)推行正确的内外政策(“西和诸戎,南抚夷越,外结孙权,内修政理”),并不失时机地主动出击,图谋统一天下(分兵出荆州和益州)。不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人,还巧妙地抓住各种机遇接连夺取荆州、益州和汉中,迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团,在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。
但是,马云认为刘备团队在现实中是可遇不可求的,现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队,他们的成员都非常普通,但最后成功地取到了真经。
马云认为,唐僧把目标(去西天取经)看得很清楚,具有很强的使命感。他面对各种诱惑,依然保持着清醒的状态。不该做的事情,他不会去做。因而他是一个好领导。
在唐僧的团队里,唐僧知道对孙悟空要管得紧,所以随时会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。唐僧看起来是无能的,但他的领导力却是很强的。这样,一个明星团队就成形了。
马云自认为是与唐僧一样的领导人。“要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。”
马云认为,中国的企业家应该向唐僧学习,用人用长处,管人管到位。不然只会造就一个明星企业家,而非一个强大的企业系统。
2006年,对雅虎中国的收购整合工作暂告一段落,阿里巴巴B2B业务上市工作即提上了日程,第一步就是将原来的事业部制改为集团控股子公司。
很多人都问五家公司分开后,马云做什么去。马云的回答是:
具体的业务发展交给集团五虎将,他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90%的时间在考虑淘宝的发展,我最多20%,怎么可能比他聪明?
我要用最远的眼光看,用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事,了解日本发展怎么样;我到雅虎,了解美国整个的趋势发展。然后就是招人,建文化,建组织。
对于为什么要把权力下放,马云这样解释:
以前我自己拿着斧头往前冲,到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时,起来就往前冲,没有累的感觉,有的是精力。现在突然发现,精力、体力跟十年以前不一样了,跟年轻人去拼,可能会像老将黄忠一样一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光。年轻人精力、体力、智力都比你强,他们可能干得更好。
我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离。我觉得自己过渡得还可以。当然,我放手的时候,知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它,更看不出来有谁能在三五年内灭了阿里巴巴。
阿里巴巴最值钱的东西
我们的一位高管进阿里巴巴后问我,阿里巴巴有价值观没有?我说有啊,他问:写下来没有?我说没写过。他说把它写下来,想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来。我们总结了九条:群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重(即“独孤九剑”)。没有这九条,我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
价值观的重要性也是马云他们经历了惨痛失败后总结出来的教训。
2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。硅谷的同事觉得技术是最重要的,当时在硅谷的发展是互联网的顶峰,所以硅谷说的一定是对的。阿里巴巴美国公司总裁坐镇香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对。当大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?当人才多的时候怎么管理?第一届“西湖论剑”会议之后,我们提出了阿里巴巴正处于高度危急状态的问题,我问当时美国公司的副总裁:我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?他说马云你放心,有一天我们会好起来的。我心里不踏实,不能说有一天我们会好起来现在就不动了。我便和公司的首席运营官关明生先生探讨这个问题,他曾在GE公司工作了16年,他说GE成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
因而,在第一届“西湖论剑”之后,马云就发起了“毛氏运动”,其中有一项运动是“整风运动”。“整风运动”是针对价值观进行的,这也是毛泽东当年开展整风运动的目的。
中国共产党的延安整风运动,史料是这样记载的:
1935年遵义会议以后,在毛泽东等人的努力下,中共中央纠正了王明“左”倾机会主义错误,制定了正确的路线。到抗日战争初期,中国共产党已发展成为一个全国性的,思想上、政治上、组织上巩固的马克思主义政党。这时党内的主要问题是历史上“左”倾机会主义长期统治的恶劣影响尚未彻底清算;主观主义、宗派主义、党八股广泛存在;大批新党员又带来了非马克思主义的思想作风。这些问题在全党虽然不占统治地位,但妨碍党的正确路线的贯彻执行,妨碍全党干部和党员政治思想水平的提高。只有解决这些问题,才能夺取革命的胜利。正是在这种情况下,中共中央为了统一全党思想,争取抗日战争的胜利,领导全党开展了整风运动。
马云在学习中国共产党“延安整风运动”的时候,认识到了“用价值观来统一思想,通过统一思想来影响每一个人的行为,最后形成合力”的重要性。马云说:“互联网业务需要所有人齐心协力打出来,没有人可以在互联网公司按部就班,互联网公司需要跨部门的配合,要靠团队力量。”在马云看来,团队的整体主观能动性几乎决定了一切。
中国共产党以“延安整风运动”来统一价值观、统一思想,阿里巴巴通过“整风运动”统一了整个公司的方向,统一了整个管理层的思想,确定了公司的团队、产品和经营模式。马云说:“通过(整风)运动,把那些与我们没有共同价值观,没有共同使命感的人,统统清除出公司。”
2004年8月,“就是女排决赛后的第一天,我们开始变动阿里巴巴企业价值观的表述方式,把原来的‘独孤九剑'变成现在的‘六脉神剑'”,阿里巴巴人力资源部负责此事的一位中层人士这样回忆说。
马云对“六脉神剑”的解释很简单:一是“客户第一”,指关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;二是“团队合作”,共享共担,以小我完成大我;三是“拥抱变化”,突破自我,迎接变化;四是“诚信”,指诚实正直,信守承诺;五是“热情”,永不言弃,乐观向上;六是“敬业”,以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴所有员工的绩效考核中,业绩只占50%,而与价值观相关的考核则占了另一半,对此公司有一整套的衡量标准。
收购雅虎中国之后,整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断,“什么都可以谈,只有价值观不能谈判”,这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500人以上,仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长,必须借助统一的价值观聚集人心,马云深谙这样的道理。
不靠控股来管理
第一天我就不想控股,一个CEO,一个公司的“头”绝对不能用自己的股份来控制这家企业,而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业,如果你发现所有的人是因为你控股而跟着你,那是没有意义的,因为这只是一批乌合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中,不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司,而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股,而且还是一个IT外行,因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴还是连续五次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”,马云及其管理团队的事迹被写入哈佛MBA案例,他是如何做到的呢?
从第一天开始,我就没想过用控股的方式控制,也不想以自己一个人去控制别人,这个公司需要把股权分散,这样,其他股东和员工才更有信心和干劲。
就我手中的股份,我是不足以驾驭的,因为我并没有控股,我拥有的股份也只有10%左右的比例。
中国有太多企业因为强调控股权与控制权,最终陷入利益争斗,影响了公司发展。事实上,马云也有过这方面的教训。在创立阿里巴巴之前,马云曾创立过一家“中国黄页”的公司。其中,杭州电信控股70%,以马云为首的创始人团队持股30%。由于马云在股权上的弱势,他们在董事会上的意见总是会被另一方反对,但对方又总提不出可执行的意见,结果马云什么也干不成。因此,“中国黄页”总是停留在原来的层面上得不到发展,最后被后起的竞争对手超越。
创立阿里巴巴后,为避免重蹈覆辙,马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股,不控制企业的理念。
我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆,然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功,人也不会开心,老是想上市,老是想股票,这时你就问问这样对自己的工作开不开心,对自己的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后,如果我们万一上市了,你说外婆我交你的那张东西呢。
阿里巴巴创立不到半年,为了获得更大的发展,马云选择了融资,软银、高盛等5家风险投资公司共携2500万美元入股,其中软银投资2000万美元,持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位,但其股份被进一步稀释。
2005年8月,雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资,持有阿里巴巴40%权益,成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
可以看到许多著名的企业家,他们在公司的控股权都非常低,然而他们的领导力却是没有争议的。如比尔·盖茨,他在微软的持股约为10%;华为的任正非,他在华为持股不到1%;雅虎的杨致远,他在雅虎持股不到5%。他们都是依靠自己的智慧进行管理,而非控股权。
一个CEO最后要取得的决定权不是人,是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理,他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶:因为我控制了51%以上的股权,所以你们都得听我的。这没有意义。
我在公司管理的过程中,要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光,必须比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛,全世界奔跑,看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化,看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方,他就会自大,就会狭隘,这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者,其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
2003年5月,阿里巴巴一位员工到南方参加广交会,不幸染上SARS。电话打到了马云家里,马云当时刚从桐庐回来,一听到这个消息就意识到“危机来了”。当天晚上与染上SARS的那位员工同一楼层的人员全部被隔离,第二天,马云做出了决定,让余下的员工在家里办公。家里有电脑的就去装上宽带,没有电脑的把办公室的电脑搬去,公司网络部门帮助大家迅速地跟电信部门联系把每户人家的电脑装起来,这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个礼拜后恢复正常上班,如果情况不好,在家办公可能无限期延长,必须在确保每个人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机,马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌,投资者也很好奇,什么事情都会发生,杭州城里面总共才四个“非典”,其中一个“非典”是我们公司的,如果谣言四起,那就全乱了。
“非典”时期刚好是电子商务迅速发展的时期,安排好了员工在家工作的事情之后,公司员工的恐慌情绪因工作繁忙而消减不少。他们的工作依然正常有序,阿里巴巴的客户并没有感觉到阿里巴巴出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领导人这样描述当时情况:“当时技术被我们利用到这样一个程度,为了消除单身员工独处时的心理问题,我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉OK大奖赛。而彼此之间利用电子邮件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流,并参与到其中来。
“非典”成为阿里巴巴一个高度凝聚人心的事件。在灾难面前,平时的一些“办公室政治”的萌芽已变得微不足道,往日的隔阂也消于无形。
在“非典”之前,阿里巴巴已经把被称为“六脉神剑”的公司价值观的旗帜树了起来,因此在“非典”中,所有员工都被“六脉神剑”所激励。这种激励让他们能够达到忘我的境地——甚至这种激励还延续到了“非典”之后。因而可以说,通过“非典”,阿里巴巴的价值观得到了彻底的贯彻。
阿里巴巴的一位顾问这样评价“非典”状态下的阿里巴巴:“这是一个GE几十年来梦寐以求的时刻。”他的意思是说,被称为世界第一公司的GE公司,曾经花费巨大代价传播它的价值观,想找到类似阿里巴巴感染“非典”这样一个时机,即在面临一个巨大挑战的情况下,把数以十万计的员工高度凝聚在同一使命感之下,而阿里巴巴却轻而易举地做到了。
当然,最后不得不说到的一点是,与通常的喜剧片一样,阿里巴巴的这场战斗也有一个大团圆的结局:所有被隔离的员工最后都被证实没有染上“非典”,而那位被确诊患上“非典”的员工也很快康复了。阿里巴巴在一场没有伤亡的战斗中赢得了一切可以赢得的东西。
这次危机对于阿里巴巴来说不仅是一种挑战,更是一种财富。
3年前阿里巴巴遇到的“非典”,是价值观和企业文化之间冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是:在灾难来临时,文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一个目标,才能产生极大的凝聚力,共同渡过难关。
为目标干活
马云最成功的地方在于他能在企业使命、价值观层面上充分发挥领导力,而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
不要让你的同事为你干活,而(要)让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命,而不是让大家为你干活。
所谓使命,就是所有人都认同的观点,马云的创业团队当初都是为了“做中国最好的企业”的使命感,才来到阿里巴巴,而不是纯粹为马云打工,这样的团队就比较容易凝聚。所以说,领导企业的使命、价值观是企业管理的最高境界。
20世纪90年代,可口可乐公司(CocaCola)如日中天,公司CEO郭思达(RobertoGoizueta)经常说这样一句话:“可口可乐是一种信仰。”他指的不仅仅是公司的增长速度,还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可乐称为“全世界最神圣的企业”的原因。所以真正的赢家必须具备目标认同感;员工感到工作是正确有益的,才能产生极大的满足感,从而对企业忠心耿耿。
淘宝总裁孙彤宇曾这样评价马云:“他有战略的眼光,能够指导公司接下来的发展方向;另外他也能够影响别人,影响一个团队围绕这个目标走下去。”这也是阿里巴巴几经挫折,十八罗汉从未离开马云这个团队的原因。
拥有了统一的目标和使命,企业全体员工就会朝着同一方向前进,使自己的潜能得到不断发挥。
当你有一个傻瓜时,很傻的,你会很痛苦;你有50个傻瓜是最幸福的,吃饭、睡觉、上厕所排着队去;你有一个聪明人时很带劲;你有50个聪明人实际上是最痛苦的,谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥,把许多优秀的人才黏合起来,使他们的力气往一个地方使。
如果员工的心理情感需求得到了满足,心理契约得到了兑现,那么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高,愿意为企业做出更大的贡献——超出企业期望的投入。因而企业所制定的目标必须符合“心理契约”的原则。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”企业能够清楚每位员工的发展期望,并尽量提供条件满足他们的愿望;而每位员工也相信企业能够实现自己的期望,并为企业的发展尽心竭力,做出更大贡献。这充分体现了企业、员工双方之间的信任与满足。
“心理契约”与管理界著名的“不值得定律”暗合。“不值得定律”最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律很简单,但它的重要性却时时被人们忽略。“不值得定律”反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,他往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会有多大的成就感。
对一个企业或组织来说,要加强员工对企业目标的认同感,让他们感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发他们的工作热情。
如何使企业目标得到执行,那就要制定一个明确的、具有操作意义的目标。
我想给大家一个建议,如果你给公司指出一个明确目标,这个目标必须非常明确、清晰,使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。
当人们的行动有了明确的方向,并且不断地与目标加以对照,人们的行为动机就会得到维持和加强,同时也会自觉地克服一切困难,努力达到这个目标。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过,“如果说企业的目标只能表示出一种‘意愿',这些目标便将形同废纸。企业的目标,必须转化为各项工作。而谈到的工作,应该是具体的,是一种清晰的、确切的和可以实现的目标计划;也是一项特定的责任指派。”
2002年,马云提出“一块钱盈利”,而在此之前的1999年、2000年、2001年,阿里巴巴都是亏损的。但2002年年底,阿里巴巴果然实现了盈利。
马云提出:2003年,一天100万的营业收入;2004年:一天100万的现金利润;2005年,一天缴税100万。在众人的惊讶声中,阿里巴巴一一实现了这些目标。
我今天的想法是帮大家挣钱,三年以后我会想办法帮大家省钱,只有有钱才能省钱,钱都没有省什么钱。所以未来3~5年内,阿里巴巴将会全力以赴地帮助大家在网站上面挣钱,再过几年帮助大家省钱。
马云的目标领导方法,使每一个员工都可以清晰地看到公司的将来。因而,跟着马云最初创业的18个人,到现在还都在他的阿里巴巴团队里。马云很自豪地说:不仅仅是18个人,今天跟着我们走过5年、6年以上的有一百多人。
成功是团队带来的
讲到团队精神,一般人都会想到德国,想到日本。很少有人说中国的团队精神非常好。中国是家族内的团队,出了家族,就消失了,最关键的原因是沟通工作做得特别不好。
我一直倡导在中国企业要讲究团队精神。我是我们公司的说客,我是光说不练的人。我觉得我们的团队非常值得骄傲。
我们的COO关明生是我们的总裁,在GE、BTR等全球五百强公司做了25年的经理人,英国籍香港人。我们的CFO蔡崇信,欧洲InvestAB公司做投资的,他是法学博士,加拿大籍中国台湾人。我们的CTO吴炯,雅虎搜索引擎发明人,美国籍上海人。我是中国国籍,杭州户口。我们4个人各守一方,现在合作得非常好。成功都是团队做出来的。如果别人把你当英雄的时候,你千万不能把自己当英雄,如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。
团队组织应该像一座金字塔一样,每个人都很重要,不管你在哪里,都是团队的成员,都应该全力发挥团队的功能。
马云无疑意识到了这一点,因此,阿里巴巴内部岗位变化非常之多。经常是今天这个人在这个岗位,明天毫无理由地被调到了另外一个岗位。这样做的原因,除了业务需要外,就是要摧毁阿里巴巴团队成员头脑中传统意识的惯性和惰性。
团队精神是阿里巴巴价值观——“六脉神剑”的一支。关于团队精神,阿里巴巴的阐述是:共享共担,以小我完成大我,乐于分享经验和知识,与团队共同成长,有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合,拾遗补缺。决策前充分发表意见,决策后坚决执行。正面影响团队,使大家朝着同一个方向前进。
在旧的企业管理观念中,以职务为中心,以职务功能划分部门,各部门之间相互独立,缺乏横向联系。现在新的观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来,以发挥团队的作用。群体,英文叫Group;团队,英文叫Team。群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗力,而团队则是有核心、凝聚力和战斗力的组织。
一个成功的团队应树立起4种意识:目标意识、团队意识、竞争意识和危机意识。
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(1)目标意识
要保证目标到人,并且个人目标必须与组织目标相结合。目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。团队中每个人应该有足够的自信完成自己的任务,而且不受外界因素影响。尤其是在出现危机的时候,更需要团队成员坚定信心,完成自己的既定目标,以摆脱危机。
(2)团队意识
要培养一种集体荣誉感,团队的所有成员要意识到,个人的成功必须融入集体的成功之中,只有项目成功、团队成功,才谈得上个人的成功,团队协作是项目成功的必要条件。这就要求团队中的所有成员及时有效地沟通,相互理解。
(3)竞争意识
团队必须引入竞争机制,并且责权利均衡,论功行赏,这样才能带动多数人向同一方向努力,使团队成员发挥更大的作用。
(4)危机意识
社会高度发展的今天,企业本身就是一个很大的危机,稍不努力就可能被淘汰。况且我国加入世贸组织后,更多的外国企业也加入到与我国企业的竞争之中。因而,团队的成员必须时时提高警惕,居安思危。
不允许员工拿回扣
在阿里巴巴最困难的时候,我们发现“回扣”的事很暧昧:给回扣我们公司能够活下来,不给回扣则有可能倒闭。于是,我们公司在刘庄专门开了个会议,我们后来称之为阿里巴巴的“遵义会议”。当时我们做出了一个艰难的决定:从今天开始,公司永远不给任何人一点回扣,如果谁给了回扣,就请离开公司。当时做出这个决定很痛苦。
现在,我们的合作伙伴知道跟阿里巴巴合作是不会给回扣的。
在公司的采购上,我们在合同上也同样写明了合作公司不准给回扣,哪怕只是一颗糖,你也得给我拿回去。如果发现哪个公司这么做了,那么我们永远不会再和它合作。我们相信,我们不需要进行桌下交易。
早在阿里巴巴营运初期,马云就制定了两个铁的规定:第一,永远不给客户回扣,谁给回扣一经查出立即开除,否则客户会对阿里巴巴失去信任;第二,永远不说竞争对手的坏话,这涉及一个公司的商业道德。马云坚持在阿里巴巴网上的所有商业信息,都必须经过信息编辑的人工筛选。这个要求从阿里巴巴创业时的18个人开始,一直坚持到现在。“我们会删去一切看上去不真实的信息,然后给会员发一个电子邮件,告诉他们没有发布这条信息的理由。”
回扣现在依然是很多企业、很多行业遵从的“潜规则”。马云也曾说:“在2002年,我们做了很多决策,我们做了很多漂亮的决策,我们当时卖网站,很多公司要回扣,如果你讨厌回扣的时候,很多老板会站起来。”
所以马云下定决心,绝不给回扣,其实也是在给客户们一个信息,阿里巴巴这个企业讲究诚信。
“诚信”现在已成为阿里巴巴价值观“六脉神剑”中的一支,并且成为公司进行人才招聘时的必考题。如今外界把阿里巴巴看得很高深,门槛很高。马云并不认同这个说法。他认为想进入阿里巴巴并不难,但首先必须是一个诚信的人。马云认为诚信是一个人最基本的品质,有就有,没有是很难培养的。
马云在《赢在中国》点评选手时,曾这样说道:
商业社会其实是个很复杂的社会,但是我觉得只有一样东西,能够让自己把握起来,就是诚信。因为诚信,所以简单。越复杂的东西,越要讲究诚信。
企业家、商人和生意人有什么样的区别?生意人唯利是图、有钱就赚;商人有所为、有所不为;而企业家必须承担社会的责任、创造价值、完善社会。
但是你要想做一个优秀的生意人,一个优秀的商人,一个优秀的企业家,你必须有一样最重要的东西,那就是诚信。诚信是一个基石,最基础的东西往往是最难做的。但是谁做好了这个,谁的路就可以走得很长、很远。
土生土长于浙江的马云一直以身为浙商而感到自豪,并把公司的总部设在杭州。
100多年前,胡庆余堂的胡雪岩就把“戒欺”、“诚信”注入了浙商的血脉。在新的历史时期,对阿里巴巴而言,诚信建设更是一项首要的使命。我们的网络平台是一个活跃着数以千万计企业和个人的巨大社区。我们不仅要以诚信为会员创造价值,同时还要承担起以诚信影响社会的责任。
财富并不只是金钱,诚信才是世界上最大的财富。
成为“笑脸”公司
快乐不是一个概念,概念永远不是一个企业的核心竞争力。任何一个创业者,永远要把自己的笑脸露出来,如果你的脸看起来很痛苦,那么就不可能给别人带来快乐,所以快乐是需要展示出来的。
马云认为不仅领导者要如此,员工也要每天快乐地面对工作。
判断一个人、一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard(哈佛),是不是Stanford(斯坦福)。不要看里面有多少名牌大学毕业生,而要看这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不是笑眯眯回家。
只有让员工快乐并努力工作的公司才是一家好公司。马云认为,员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境,也包括在企业中能快乐地成长。
我认为,员工第一,客户第二。没有员工,就没有这个网站。也只有他们开心了,我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语,又会让他们像发疯一样去工作,这也使得我们的网站不断地发展。
在阿里巴巴,员工可以穿旱冰鞋上班,也可以随时来我办公室,总之一定要让员工爽。
人有一样东西是平等的,就是一天都有24小时。不快乐的工作就是对自己不负责任。
从管理的角度来看,员工就是企业的内部客户,必须先服务好员工,让他们有良好的情绪,让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦,愿意并且能够在企业的平台上不断成长,在工作中获得超越工作本身的价值与意义,他们才能把这种使命感与情感传递给客户。客户在接触到这种情绪与情感时,他们才会相信企业的广告、宣言或承诺中所言非虚。
“亚洲最佳雇主”联邦快递亚洲区总裁说过:“我们要照顾好员工,他们就会照顾好客户,进而照顾好我们的利润。”
连续数年以来,阿里巴巴的跳槽率是3.3%,而一般企业人才流动率正常范围是10%~15%。“要想留住人才,营造宽松的办公环境正是其中一种做法。”阿里巴巴人事部经理如是说。金钱能够留住人却留不住心,因此阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用于改善员工办公环境和员工培养。
为了建设一个舒适的社区,马云提出阿里巴巴要有“蓝蓝的天”、“踏实的大地”、“流动的大海”、“绿色的森林”,也就是决策透明,每一个决策从法律和道德上是安全的,可以跨区域、跨部门流动。目的是让每一个员工觉得阿里巴巴是一个能常给自己很多创意和快乐的地方。
马云平时不仅会把自己的快乐展示出去,而且经常会制造一种气氛来逗员工开心。在公司里,他就像个闲不住的大男孩,一不留神就出现在员工身后,眉飞色舞地聊聊业务,不露声色地给些启发。马云曾把手机铃声设成《我们是共产主义接班人》;他喜欢围棋,可是下得很臭;玩四国(一种游戏),也很臭;玩“杀人游戏”时总是第一个出局,因为话太多。
马云鼓励员工发展各种兴趣爱好,在阿里巴巴杭州总部,墙壁上随处可见大家一起出游时的照片,员工们自行发起组织了10个兴趣小组,每个组都有一句搞怪口号,活动费用由公司承担。
马云非常注意控制压力的范围,绝少向员工传递。这使阿里巴巴的3000名员工都成为“快乐青年”。
压力是自己的,不应传染给员工。我一直和我的同事说,没有笑脸的公司其实是很痛苦的公司。我最喜欢猪八戒的幽默,他是取经团队的润滑剂,西天取经再苦再累,一笑也就过了。我们公司的LOGO就是一个笑脸。
马云为员工所做的不仅得到了员工的认可,也得到了社会的认同,马云曾获得“2005CCTV中国年度十大雇主”的称号。以下是马云获奖后的感言:
我是“2004年度中国经济十大人物”之一,我们今年再次被“中国十大雇主公司”提名……我们希望在3~5年之内成为“全球十大雇主公司”,我们希望在5年内成为年轻人最希望加入的公司。今年获得这个奖的提名让我无比高兴,我们两年前提出这个目标的时候感觉路还很长,所以说你提出了目标并付出了努力,还是有机会的。
马云公开对媒体表示,2005年他最高兴的事情不是阿里巴巴超过了eBay易趣,也不是并购了雅虎中国,而是成为中国的最佳雇主公司。马云希望,阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台;培养出“四大天王、八大金刚、四十罗汉、一百零八太保”,每个人都可以独当一面——他希望能给全国乃至全世界的企业培养总裁、副总裁,这样才能把阿里巴巴打造成一个由中国人创造的、全世界伟大的公司。
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