9.5 四种变革的手段
这四条告诫的共同点是取得销售业绩的重大或持续改善,需要持续的系统的变革。从现在的价值传递的销售模式转变为价值创造模式是一项艰巨的任务。它的成功取决于高层管理者的积极参与和领导,而不只是销售部门内部的管理。特别是,改变销售队伍需要采用以下四种手段,与支持价值创造的转变相一致。
◆ 对在市场上的哪一部分创造价值以及如何创造价值有清晰的洞察力;
◆ 以价值创造策略为中心的新结构;
◆ 取得价值创造的能力;
◆ 与价值创造策略一致的评估和薪酬体系。
上述手段没有一个能单独发挥作用,而且每一个对销售队伍的成功转变都很重要。在本章后续部分,我们将研究每一种转变途径,以及将之应用于交易型销售、顾问型销售和企业型销售的不同方法。
9.5.1 变革手段1:价值创造远景在童话故事《艾丽丝漫游仙境奇遇》中,兔子怀特告诉艾丽丝“如果你不知道你要往哪里去,那么你可以走任何一条路。”这也是在销售和渠道领域中众多变革失败的根本原因。很多变革在发起时,没有清楚地了解组织要达到什么目标,以及必须克服哪些障碍才能获得成功。有趣的是,区别组织的最重要的因素是组织的中心所在,即对客户所关注的以及成功争取到客户所必须做到的事情要有清醒的认识。这里所说的组织是既包括那些能真正提高业绩的组织,也包括那些不能提高业绩的组织。这不是热情、努力,进取、投资规模、雇用新人、新的培训或新的支付方案。上述每一个因素在销售组织变革中都会起一定的作用。但是如果没有重点或远景,那么它们不会或没有机会发挥作用。
从以下三个方面来说,有效的销售远景是一种强有力的变革手段。首先,它揭示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距,也说明了弥补这种差距所需的变革程度和本质。第二,一个清晰的远景可以作为一个指导体系。它为组织进行日常的决策提出了指导方向,而正是这些日常决策塑造了销售队伍的未来。有了远景,组织才有一个做出这些决策的健全的环境。没有远景,每个决策就会流于随意,就会像兔子怀特选择要走的路一样。第三,一个清晰的远景能将未来的情景传达给销售人员和客户。
所以变革销售队伍的第一步是要形成一个清晰的销售远景。但这涉及到哪些方面呢?我们想用“清晰的销售远景”来达到什么目的?销售远景不是指销售愿望,像“至少增加20%的销售额”或“将销售业绩提高15%”的声明往往被看做是销售远景。这种声明不会对如何达到目标指出正确的方向。真正的方向表现为在有竞争性的方法之间做出选择,什么是要追求的,而什么却不是。真正值得关注的是困难的抉择,或者说远景是所有问题的所在。
如何才能形成一个远景?对你的客户和你进行的销售类型做一些基本的判断将是一个好的开始。你的目标客户主要是那些认为价值只存在于产品之中的内在价值型的购买者吗?如果是,你所进行的是交易型销售,而且你的策略必须能反映交易型市场严重的成本压力。或者他们是外在价值的购买者?对他们来说,价值存在于卖方的建议及引导购买者的需要并定制满足这些特殊需要的产品之中?如果是这种情况,那你的销售是顾问型的。你会需要不同程度的销售监督。对企业型销售来说,你是否已做好准备或愿意与战略型客户建立一种深层的关系?对战略型客户来说,价值已远远超出了现在的产品而主要存在于长期的企业能力中。如果情况是这样,而且如果你具备很强的跨职能工作的能力,那你有可能进入到形成企业型销售的巨大价值创造的领域,这个领域充满挑战性但却能带来很大的回报。搞清楚你的目标客户会使你明白所面临的销售挑战的本质及销售队伍变革所需的力度。
通常,目标客户或销售模式的转变越大,销售队伍变革的力度就越大,而打破惯性使事情步入正轨的努力就越大。例如,交易型销售意味着采用“精细(lean-and-mean)”的方法,即严格控制成本并注重简化采购过程。如果你自身拥有一支高成本的、习惯于顾问型销售的销售队伍,那么为了适应交易型销售环境严峻的现实,你将面临一次很重大的变革。在交易型环境下,你会实现发展这一远景目标涉及到很多方面的工作,如简化产品设计、标准化生产、整合物流以保证简便的低成本的送货、削减直接销售的工作成本,以及向更便宜的渠道转移。要将这么多的因素整合在一起,这绝不是一个简单的变革。
从交易型销售转变为顾问型销售也许会更困难。例如,我们曾与之工作过的一家科技公司,过去,它用以产品为基础的交易型销售方法取得了成功。他们的产品曾是科技市场上的领先者,拥有着明显优越的价格—性能特征。在快速增长的市场上与精明的购买者打交道,它的销售队伍具有使人相信产品价值的能力。然而,随着时间的推移,条件发生了变化。市场增长放慢而且市场竞争变得更加激烈。产品间的价格—性能差距变小,特色差异变得更细微、更不重要。这个公司采用的传统销售方法已不再适用。成功取决于公司改变销售队伍的能力,即将产品导向的销售队伍转变为注重客户需求并据此生产产品或服务以更好地满足客户需求的销售队伍的能力。这种转变绝不是一项无关紧要的任务。但公司还是迈出了改变其销售队伍的至关重要的一步。他们认识到销售的本质已发生了根本的变化,而且他们必须彻底改变他们的销售方法及能力。在记取了兔子怀特的建议后,他们明白了他们要向哪个方向努力才能使他们找到达到其目的的最佳途径。
搞清客户的目标往往会产生为不同类型客户服务的难题。对许多公司来说,特别是对那些较大的、更有市场地位的公司来说,在业务没有明显缩水的情况下,只注重交易型销售或顾问型销售的做法实在是不可取的。许多公司不得不为多种类型的购买者服务以达到或保持在市场上的统治地位。遗憾的是,在这种情况下,大多数公司的共同反应是想将同一种销售方法用于不同类型的客户。结果,他们只会发现这种“放之四海而皆准”的做法并不起作用。在顾问型的销售环境下,交易型的销售方法只会导致失败。反过来,想适用于这两种情况的折中方案也会失败。“放之四海而皆准”的做法不能提供顾问型销售所需的深度,而对销售型销售来说,费用又太高了。
它更不适用于企业型销售。因为企业关系需要的是一种在整个组织内广泛采用的方法,这种方法是为每一位战略客户特别制定的。只有具备基于深层承诺的专注的销售投入、高层管理者的参与以及多个部门的努力这些条件,企业销售才有可能成功。
9.5.2 变革手段2:适合价值创造的组织结构组织结构一直是变革的有力手段。报告关系的变化,销售队伍的合并或独立都能引起每个人的注意,其他的变革手段是达不到这样的效果的。
尽管“只会改变组织框图”的嘲讽对顾问的影响比它对业绩的影响更大,但毫无疑问,不适当的结构会使最好的战略变得不起作用。相反,能反映价值创造前景的组织结构是成功地改变销售队伍的重要因素。当然,结构的变化,对销售人员经济效益和成本、责任以及培养或利用销售才能的能力都有很大的影响。此外,由于这些事情具有高可见度以及新的价值,这些变革被当做组织中管理优先权、方向以及相关策略的重要标志。
在这个新的销售时代,组织设计问题,从来就不是一桩容易的事,现在则变得更加复杂。新时期的销售队伍不能再孤立地存在,他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。所以结构的确定必须与业务系统的众多因素结合,如研发、设计、生产或后勤等。业务系统设计的历史留下了大量有警示作用的故事,这些故事讲述了不以市场为导向的危险。但即使在今天,即使在那些知道很多更好的故事的公司中,组织还是屈从于业务系统要从产品开始的诱人的逻辑。所以他们轻易地陷入了这样一个陷阱,从产品开始,经过生产,最后将产品推向客户。他们会告诉你他们是以市场为导向的,他们会说他们是以客户为中心的,但事实是他们的系统和结构是从产品到客户,很少有从客户到产品的。最好的情况是,大多数的业务系统和结构是从调查客户需要哪种产品和服务开始的。
我们认为,在新的时代,仅以客户需要什么产品来确定公司的价值创造能力是远远不够的。在过去,当产品独一无二、与众不同时,也许将以客户为中心的产品设计作为创造传递客户价值业务链的起点已经足够了。但是,正如我们在这本书中见过的十几个案例一样,产品和服务已变得越来越没有差异,而且产品差异越来越难以保持。新客户最关心的是价值。就像我们所看到的,他们用不同的方式去定义价值。因此,未来的业务系统和结构的设计必须以传递这些新客户所需的某种价值为基础。除那些交易型购买的内在价值型客户外,产品不再是价值创造中最重要的因素。建立组织结构一定要认识到这点。我们必须对业务链进行设计,包括它的系统和结构,从客户的价值需求和期望开始,向后倒推,以使业务系统中的各因素与为客户创造价值的目标相一致。
设计必须从客户的价值希望开始,接着要研究传递该价值所需求的销售队伍的结构。从这开始,沿业务链向后倒推,经过订单的完成,到生产,最后到研发。一些读者会发现这与通常的做法相反。毕竟,对业务链的一贯描述要向相反的方向移动,要从研发开始,而不是在研发部门结束。但那是以产品为中心的观点,我们如何设计一个产品,然后把它生产出来,接着卖掉它。但如果是从客户的价值需要开始,那么必须颠倒传统的流向。大多数客户碰到的业务链中的第一个因素恰好是销售职能。从销售开始的设计顺序是一个引人注目的、正确的思路。
我们将从讨论服务于一种类型的客户的简单例子开始,接着处理更困难的服务于多种类型客户的问题。因为此书是有关销售队伍的,所以我们将更多地从销售的角度而不是一般的角度去研究结构问题。当然,在全部的组织设计中,还有其他的因素会起作用,但组织设计要围绕客户价值观念的看法为有效地变革提供了有趣的新模式。
1.交易型销售的结构
对那些客户基础是由单一价值类型的购买者组成的公司来说,无论其客户是内在价值型、外在价值型还是战略型,结构问题都不是小问题。但因为只有一种类型的客户,结构问题相对简单。
建立结构最根本的任务是要使结构与目标客户的价值需求相吻合,既要考虑销售组织的结构,也要考虑销售组织与业务链中其他职能的合作与衔接。
让我们从交易型销售的结构开始。简单地说,可以用三种方法组织销售职能部:按地理区域、按产品以及按客户或行业。所有这些因素都很重要,因为每个销售都涉及到了这三种因素。关键问题是哪个因素应成为主要的组织轴心,哪个因素是次要的,而哪个因素是第三位的。通常来说,答案取决于销售所涉及到的类型。在交易型销售中,强调的是效率和执行,剥掉所有不必要的成本,并使采购过程尽可能地方便、快捷而又没有麻烦。从结构的角度来看,目标是发现低成本销售方案,如电话销售、电子商务或共用的渠道。如果直销队伍也包括在内的话,那销售职能部可能要沿着地理区域轴心来建立,这通常会产生最具成本效益的选择方案。因此,在一个既定的地域内,一个销售人员会负责所有的产品和所有的客户。使用这种低成本的地域模式,交易型的销售组织会有意识地避免个别销售人员拜访同一个客户,而这种重复在以产品组织的销售队伍中不断地发生。同样,如果这是一个真正的交易型销售,那在客户眼中,这些外部的利益资源几乎不能创造出新的价值,同时由于引起了成本不必要的上升,只会侵蚀掉现有的价值。
从客户价值需求向后倒推,组织的其余部门一定要密切合作以在这种交易型的环境下竞争。生产必须追求生产的成本效益。为应对较高的价格敏感度,订单的执行、发货以及服务部门不仅必须精简,而且还要按以能使采购过程方便、快捷而又没有麻烦来设计。研发和设计部门也必须与此一致,能真正将注意力放在降低成本上。
2.顾问型销售的结构
任何一个公司以及任何一支销售队伍,都必须有效率地运转。但与交易型销售相比,顾问型销售必须将更多的注意力转移到效益上。效率和效益的区别是一个很重要的因素,也许销售队伍还不是很清楚。举个简单的例子,效率是打开市场,以尽可能的成本效益覆盖到尽可能多的客户。相反,效益是指打开门后所发生的情况,即卖方是否能创造足够的客户价值以赢得业务。有效果的顾问型销售,不只在交易本身,在购买过程的许多环节上,都有创造价值的潜力,而且,如果结果对客户来说是有很高价值的,还能证明更多的销售投入是合理的。直销队伍可能是一种较好的模式。如果通过电话销售、电子化渠道或共用的渠道来扩大销售队伍,不仅会提高销售的效果,还可以降低销售成本。此外,在顾问型交易中,直销队伍经常按产品或客户和/或行业来组织,而不是按交易型销售中的地域因素组织的。
重新改变顾问型销售的一个方法是围绕客户来组织。例如,销售队伍可以按全球性客户团队来组织,这个销售队伍要负责全世界客户对所有产品的需要。这种客户团队模式也许包括了次要的地域因素,根据这种地理划分,在不同国家,单独的销售代表作为客户团队的一个组成部分,而不是地方销售组织的一部分。这样的结构有助于寻找对客户运作的深层了解,以及形成对客户问题的见解及潜在解决方案,而这一切是顾问型销售的前提。或者,在产品复杂而人们想得到客户化的产品的情况下,销售队伍可以划分成单独的产品销售组织。在每个销售队伍内,销售人员要将重点放在帮助客户明白与其产品相关的需要上,而且他们要帮助形成客户定制的产品以满足客户的需要。顾问型销售组织也能按单独的行业或纵向市场来建立,我们会在后面看到,这种方法能极大地加速新进顾问型销售人员的学习进程。
我们再一次从客户的价值需要开始向后推,业务中的其他因素必须要被有效地整合。我们再举一个例子,假设客户需要全球化的能力,销售组织主要按全球性客户建立,而且这个组织要负责每一个客户的所有的产品和区域,那企业链上的其他职能部门必须能有效地支持这种结构。订单的执行、发货和服务需要全球化的能力,同时也需要顺利整合各产品线以满足全球化客户的需要。生产部门必须有足够的灵活性以满足客户在全世界的不同要求。研发部门和设计部门必须注重产品间的关联,以及全球化的标准和/或联系。另一方面,如果销售组织是以产品为中心的,那么其他因素也需要据此调整,以促进产品用户化、服务和支持,这样才能为顾问型客户提供真正的价值。
3.目标客户多于一种类型的组织结构一些公司将注意力全部放在一种类型的客户上,如交易型客户或顾问型客户,但对其他公司而言,特别是大型公司,这种关注的程度并不切合实际。多数大型的组织要覆盖两种类型的客户以达到他们的财务目标。对目标客户多于一种类型的公司来说,原则是相同的,只是应用这些原则时更复杂。举例来说,一家金属制品厂有一半的客户都适用于交易型销售(标准产品的购买者、注重价格、发送和供应风险因素),而另一半客户适用于顾问型销售(价值创造潜力存在于产品用户化、服务、技术支持之中等等)。这家公司不愿意将重点放在任何一种类型的客户上,这是可以理解的,但公司同时认识到,用同一种方法为这些不同的客户服务注定会失败。对每一种类型的客户采用不同的方法,分享那些起重要作用的元素,而不损害服务于不同价值创造需要的能力,这是建立组织的一个较好的方法。
图9-1 服务于交易型客户和顾问型客户的双重业务系统
图9-1展示了一种对“双重”系统来说均可行的方法。从销售组织本身开始,你需要两种不同的方法,一种是服务于交易型客户的以效率为导向的结构,使用低成本元素(电话销售、电子商务等等),另一种是服务于顾问型客户的以效益为导向的结构,围绕关键客户、纵向市场或产品来组织销售队伍。你也许会问,为什么我们会劝人们建立两种不同的销售队伍?当然,如果他们销售的是相同的核心产品,两支销售队伍所做的一切只是增加了成本和日常费用。现实的情况是,我们从没有看到一支销售队伍在下面这种情况下会取得成功:将销售任务按截然不同的客户类型分割,而一种客户的价值创造需要与另一种客户的需要刚好相反。双重结构使销售队伍具有与不同类型客户打交道的能力,同时使看似不可行的任务变得可能:在一次销售中将销售人员训练成顾问型,而在下一次又训练他成为交易型销售人员。
但确定销售结构只是起点,从市场向后推,企业系统的其他因素必须被整合,以使它们能按每个细分市场的不同需要来传递,同时还要有区分这些因素的一整套规则。订单的执行、交货和服务当然要尽可能地高效,但针对交易型客户的系统必须主要考虑成本和便利性,而针对顾问型客户的系统要更具灵活性并具备满足特殊客户要求的能力。对交易型客户来说,这种系统也许意味着对一些特定的标准产品,可使用电子订货方式,这种方式已规定了交货时间、送货方式以及提供的服务。这样做的目的就是为了使成本最低,从而能降低产品的价格。建立针对顾问型客户的系统也要包括这些因素,但还要包括能增加灵活性并对客户独特需要做出反应的因素。因此,除了电子手段外,顾问型客户也可以通过客户代表选择订货方式。产品选择要扩大到包括具有灵活交货期以及紧急订货的送货方案的定制产品。生产和经营也要适应每一种客户,即使公司要用相同的设施为这些客户服务。顾问型销售会得到优待,如生产进度不能因交易型销售中断,但可以因顾问型销售而中断;可以为顾问型销售生产客户化的产品,但只会为交易型客户生产标准产品;研发和设计也会按这两种客户进行整合,如具体的技术支持和/或方案应只提供给那些重视它、并能为此付费的客户,而不提供给那些受价格驱动的客户。当然,此处的关键是不是仅为客户提供选择,而是要将这些选择与创造价值的能力结合起来,并获得通过经济可行的手段所创造的价值。要避免做出“客户是顾问型的”猜测。客户是否确实认同提供的价值,要通过他们是否愿意为此付费来判断。
4.企业型销售的结构
我们从来没有见过只为企业型客户服务的组织。战略型客户非同寻常的价值需求意味着即使大型企业,要想建立起一种深层的企业关系也是很困难的。所以企业关系是与顾问型关系或交易型关系并存的。因为企业销售只针对少数特别的客户,这些客户确实需要一种与众不同的结构,它不同于最好地为其他类型客户服务的结构。企业型销售的本质,正如我们在第6章中讨论过的,是为了建立共同的战略优势而利用与众不同的竞争力及企业的全部资产。因此,这些销售要永远按客户去组织。然而,这种销售的领导者必须来自高层管理层而不是一般的销售人员、客户经理或为客户服务的团队。企业销售必须要由一个有影响力的人来领导,这个人要能调动起企业的全部能力和资源。
此外,这种销售也涉及到跨部门工作的团队。
企业销售不是根据细分市场对各个部门进行整合,而是使部门和部门间有效地衔接。所以研发部门与研发部门的合作,运输部门与接收部门的合作,来自双方公司的代表可能共同拥有团队,而且企业间的界线可能也变得模糊。成功的企业关系的结构有很多种形式。最常见的一种是将共同的关系看做自己的战略业务单位,具有双方认可的预算、利润目标和总体目标。鉴于篇幅的限制,在此我们不能深入地研究企业结构。对这个主题有特别兴趣的读者可以阅读由RackhamFriedman和Ruff合著的《获得合伙的权利》一书,书中记录了对200起合伙关系的研究工作。
结构变革,正如我们在这一部分讲述的,是实施价值创造远景的至关重要的第二步。正如我们所看的,这些结构问题影响了整个企业,而不仅是销售部门。着手进行销售队伍变革的公司面临的所有危险中,最大的危险也许是脱离整个业务系统而单独设计销售队伍的结构。但即使结构包括并整合了全部的业务链,这些结构上的转变和重整只是变革销售队伍所要做的一部分。如果做得好,这种结构的变化就能在以下方面发挥重要的作用:明确新的方向、制定策略、促进能力的培养以及建立变革所需的评估体系。表9-1概括了建立每种类型的销售结构的一般原则。
表9-1 建立销售结构的原则
9.5.3 变革手段3:能力的培养假设你有一个可行的远景目标,你知道你要吸引的是哪种类型的客户,而且你也知道如何为他们创造价值。再假设你建立起支持远景目标的正确的销售结构,你所有的业务链反映了你要创造的客户价值类型。现在所要做的就是整合销售队伍并使他们具备更多的技巧和能力。看起来好像你的麻烦已经没有了。毕竟,与重新设计你整个的业务链相比,仅改变销售队伍销售的方式要容易得多。然而,得出这个结论还为时过早。事情要比你想象的难得多。因此我们需要使用第三种变革手段:培养销售队伍的能力。
1.增强交易型销售的能力
在交易型销售中,我们看到,卖方几乎不能创造客户所寻找的价值。交易型的客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案。因为卖方几乎不能增加价值,所以在交易型销售中,主要的价值创造策略是降低成本并使采购变得容易。按这种逻辑,最好的交易型销售队伍就是完全不存在销售队伍。但问题从没有这么简单。正如我们在第3章中所看到的,当竞争产品有着相同的性能和价格时,即产品处在不关心区域时,那些采用面对面销售方式的竞争者可能会有优势。所以砍掉销售队伍或大幅缩小它的覆盖区域不是一个可行的建议,除非节省的费用相当可观而且节省的费用能以降低产品价格的方式直接传递给客户。众多交易型销售的诀窍是更有效地使用销售队伍并寻找提高覆盖率的成本更低的方法。
提高交易型销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。我们在第1章中看到过交易型销售队伍出售包装材料的例子。他们为了使销售人员成为“包装顾问”花了很多的时间和精力,却发现客户想要的只是成本低、购买方便的包装材料。结果他们为提高销售水平所做的投入只引起公司费用的增加。他们不仅损失了金钱,而且最终被竞争对手吞并。类似这样的例子太多了。
如果在培养销售队伍技巧上的投入没有效果,那怎样才能提高交易型销售的能力呢?一种成本效益方法是将知识嵌入系统而不是人的头脑中。
众多的销售队伍花了大量的时间和精力试图让他们的销售人员掌握产品方面的知识,将产品信息制作成简便易行的电子形式是一个较便宜、较好的方法。虽然这种方法最适合于交易型销售,但它对所有种类的销售来说,都很适合。正如微软公司的Jeff Raike所说的:“迫使销售人员去掌握信息的时代已经结束了。让每个销售人员的脑子里装满产品知识,我们花不起这个钱,也花不起这么多的时间。我们要开发一种自行获得的信息,当销售人员需要时信息时,他们能很容易很方便地得到它。这不只是将产品特性方面的知识刻录在一张光盘上。我们要对自行获得的信息进行设计,因为如果人们发现它不好,人们就不会去用它。”好的系统可以让销售人员很容易地得到知识,它是交易型销售中重要的一部分。一个好的系统能用对卖方和客户都很有效的方式使缺乏经验的、因而薪水也更低的销售人员明白产品、定价以及发货方案。
正我们在上一章中所看到的,提高交易型销售能力的另一种方法是转向成本更低的渠道。所以低成本的渠道,如因特网、电话销售或群体营销,取代了面对面销售。然而,许多组织相信,缺乏面对面的销售会使他们在竞争中处于不利地位,特别是当他们的产品与竞争产品有着相似的特性和价格时。要保持低成本的面对面销售,他们要做些什么?一种方法是使用非传统的销售人员。与传统的销售队伍相比,使用退休人员或兼职人员能达到相同的市场覆盖率,而总费用却可以节省25%或者更多。对已经开发出自定义销售信息系统的公司来说,使用兼职的销售人员是一个有吸引力的方案。
过去,雇用兼职人员的一个障碍是使兼职人员的脑子里装满产品知识所费的时间和精力。正像一家办公用品公司的销售副总裁告诉我们的:“我们有十几种核心产品,而每一种产品又有十多种不同的规格或型号。对一个新来的销售人员来说,这意味着他要学习100多种产品说明。在他充分掌握了产品知识之前,我们不会得到任何结果。这要花几个月的时间,甚至还需要用到专职人员。我们不会对临时或兼职销售人员进行这样的投资。这使他们一直要学习新的知识。”一套好的销售信息系统能使你一按按钮就能得到有关产品、定价和交货的详细情况,并能使兼职者更快地发挥作用。
对交易型销售中自定义信息系统的一种合理的推广是,将这个系统直接交到客户的手中。例如,联邦快递和联合包裹服务公司允许客户了解运送中任何包裹的情况。这不仅创造了真正的客户价值,而且降低了经营者的成本,经营者不再需要让他们的销售人员花时间寻找客户丢失或延误到达的包裹。通过将有关产品价格、获得性或产品特性的实时信息传达给客户,增加了客户的便利,降低了销售成本。
另一个能从交易型销售队伍中削减成本的地方是监督和管理费用。如果销售人员在如何为每个客户创造价值上需要更少的指导和更少的帮助,那他们所需的监督时间也会更少。我们曾见过那些其主要销售都变成交易型销售的公司,他们减少了面对面销售队伍却没有相应地或更多地减少销售管理的费用。这是一个根本的、但人们很容易犯的错误。管理层有很多看似合理的理论解释。“现在,我们的产品没有什么优越性。但一旦产品达到我们所希望的水平,我们就要扩大销售队伍,而那样就需要完整的销售管理结构”或“销售额在下降,日子更难过了,所以我们需要有得力的销售管理以确保销售人员完成即定的工作任务。”不管他们以什么作为借口,事实上,在交易型销售中取得成功只需要很少的管理和管理费用。如果竞争对手能以25:1的管理控制幅度获得成功,那么每10名交易型销售人员就要有一名管理者显然是不合理的。
2.增强顾问型销售的能力
培养顾问型的销售能力,有时要将培养交易型销售的能力所要做的事情颠倒一下就可以了。管理控制幅度的比例是问题的关键。一般的原则是,有效的顾问型销售能力所需的销售人员与管理者的比例不应超过8:1。20:1或更高的管理控制幅度比例在成功的交易型销售队伍中经常见到。遗憾的是,由于大多数销售队伍不是围绕着价值创造模式来建立的,他们往往采用折中的做法。为达到最佳的经济效益,使用了太多的管理人员,从比例上来说,达到了12:1或更大,从实施有效的顾问型销售模式来说,管理者太少了。
在顾问型销售中加强管理为什么会如此重要呢?在此有几个原因。首先,这种销售更具有策略性而且需要有真正的解决问题的能力以及管理资源的技巧。而经验丰富的销售人员可以保证这些稀缺的资源,如技术和客户支持能在最需要的时候得到并对其进行分配。管理者可能还会发挥直销的作用。由于大多数的顾问型销售是基于建议和解决方案之上的,所以要有超越单独销售人员之上的权威人士以完成并交付事先约定的最终产品。在销售过程的紧要关头,管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要是,管理者必须是一位教练,他要有开发销售队伍的技巧和能力。
成功的顾问型销售的一个一贯特征是特别重视指导工作。“指导工作几乎是我们的一个难题,”IBM的John Thompson说,“我们对指导工作充满了热情。”其他领先的销售队伍对指导工作也同样重视。这引起一个有趣的问题:为什么指导工作如此重要?当然,一个设计得很好的培训方案在提高业绩方面也能起到同样的作用。更深入地研究,问题就变得更加有趣,通过指导工作使技巧达到某个既定水平的费用大约是通过培训达到同样水平所花费用的5倍。大多数管理者并不喜欢指导工作,而且许多销售人员对指导工作也没什么热情。既然指导工作又费钱又不受欢迎,那为什么世界上最成功的销售队伍都对它倍加推崇呢?一个原因是,单通过培训获得的技巧会很快地丧失。令人沮丧的一个事实上,新的技巧,不论是销售技巧、运动技巧或者是音乐技巧,如果不一直加强练习,就会很快地退化。指导工作的作用就是增强并提高技巧。
这并不是说培训不重要。实际上,一个设计得很好的培训指导的综合方案是迄今为止开发顾问型销售技巧最有效也是最经济的方法。培训是使销售人员最初精通技巧的最有效的工具。指导工作是维持和提升培训得来的技巧的重要工具。对多数销售管理者,甚至是那些来自有浓厚的指导文化和能激励管理者的报酬体系的人来说,指导工作都是得来不易的。部分原因是许多管理者不知道什么是有效的顾问型销售技巧。除非你明白这种技巧,否则你就不能对你的销售队伍进行指导。遗憾的是,大多数销售经理对他们要开发的以保证优异的顾问型销售业绩的技巧没有明确的认识。一种能很好地共用并被普遍理解的技巧模型是培养技巧的基本的、也是第一个步骤。
将顾问型销售中的指导工作分成两种不同类型是很有帮助的:
技巧指导 其目的是提高销售人员面对面销售的技巧和行为。为了使指导工作更有效果,技巧指导工作必须要定期进行。根据经验,如果技能指导的频率每2~3周还不到1次,那它是不可能引起变革的。为了对技能进行指导,上司必须和其下属一起到外地做生意,观察后者是如何销售的,并为后者提供一些有帮助的反馈。这是一个很耗时间的过程。由于销售人员要到外地做生意,所以指导电话就占据了销售经理工作日的绝大部分。而这,也就是技能指导本身所固有的问题之一。让我们来计算一下。假设一名销售经理手下有10名销售员,并且这位经理决定对每名下属都是每两周一起出一次差。如果每一次的指导都要花一天时间,那么这位经理的全职工作实际上就成了指导他人。事实上,很少有销售经理把他们的大把时间虚掷在这上面,绝大多数销售经理的时间,都被管理、会议、预测、报告等日常工作,尤其是客户需求这类重中之重的问题占用了。即使经理的意图是最好的,他们也很难从这些繁忙工作中解放出来,对下属进行足够深入的、有益的技能指导。绝大部分销售经理在可能的条件下会从繁忙的工作中抽身出来,这也就意味着,如果那些销售人员幸运的话,每几个月,其经理就会指导他们每人一次。尼尔·雷克和理查德·拉夫合著的《管理大客户》(1991)一书中记载,施乐公司曾经进行过一项有效销售技能指导的研究,此项研究表明,这种低强度的指导并不奏效。因此,成功的经理人如何在现实世界里进行技能指导?施乐公司的研究表明,优秀的教练并不是立即全力指导他们的整个团队,相反,他们只挑选2~3个人,在对这几个人集中指导几个月之后,他们再去指导其他团队成员。
战略指导 其目的在于提高销售员制定拜访计划和客户战略的能力。与技能指导不同的是,战略指导能在办公室内完成,因此能更加经济地利用经理人的时间。而且,它通常能够——至少是在电话中——在几秒的时间里就能完成。
从提高顾问型销售的业绩的角度来看,战略指导和技能指导都是必要的。而且,这两者并不能相互取代。然而,就技能指导来说,每一次被指导的人数是有限的,而对战略指导来说,每一次涉及到的客户数却是有限的。为了顺利地进行战略指导,“教练”必须对客户业务和被指导者有相当深刻的了解。不怎么得力的战略“教练”只是蜻蜓点水式地对下属的客户过一遍——在对客户了解很少的危险情况下就贸然提出建议。而更得力的教练则只圈定少数几个客户,花时间深入地了解客户问题和被指导者。
有关顾问型销售指导的最后一个观点是:哈斯威特公司在施乐企业进行了有效销售指导的研究,结果表明,那些最成功地增加了下属销售额的经理,在销售周期的较早阶段就开始了指导,而不太成功的经理则是在销售周期的较晚阶段才开始指导。哈斯威特公司在IBM进行的另一个研究也有相关的发现:如果IBM的经理在销售周期的较早时期就和下属一起拜访,那么,销售周期的总体长度就会比较晚介入所需的周期要短。看起来似乎是,较早的指导加速了销售,而且为销售指明了正确的方向。大多数经理是直到临近决策点才参与到销售中来,而这项研究却证明,这种做法不仅不能及时地对具体的销售工作起作用,而且还不能指导顾问型销售的最关键部分——以发现和创造需求为中心的早期销售工作。
在销售早期的工作中,由于指导对销售业绩的提高有最重要的影响,所以,我们就可以合理地假设,如果在销售的起始阶段就采用其他销售提升工具,那么这些工具可能也会对销售技能及能力的增进有更大的作用。我们认为,那些针对顾问型销售的早期阶段而开发出来的全新的销售自动化工具是具有光明前途的。我们已经见过,在交易型销售中,销售自动化工具能在业绩提升方面扮演重要的角色。而在顾问型销售的起始阶段,另一类不同的销售工具则也开始证明自身的价值。这些工具在本质上属于诊断工具,能使得销售新手更好地了解客户问题并根据客户具体需求来配置客户化的解决方案。所以,举例来说,自动化资产分析工具的能帮助财务规划师和财务顾问诊断客户的需求,帮助客户创造出一系列的解决方案和机会,假如没有这些工具,获得这些方案和机会就要求财务规划师具有非凡的专业才能。模拟软件则使得客户能对配置和替代产品进行仿真模拟,对其所选的虚拟现实的方案进行考察。对越来越多的顾问型销售企业——从家具厂商到飞机厂商——来说,都更容易将其产品客户化。
在增进顾问型销售能力方面,这样的诊断工具引起的重要问题之一就是,顾问型销售人才稀缺而成本高。即使您能负担得起,也有可能找不到人。在公司越来越被迫开发自己的人才的同时,他们也发现,学习曲线远比他们所想象的更长、发展更缓慢。指导、培训、以及诊断工具,在促使销售人员更快学习的过程中都发挥着重要的作用。有时候,却恰恰是销售队伍的结构,扮演了学习加速器的角色。举例来说,销售队伍已按照垂直中心(verticals)或行业(industry)中心组织起来,却发觉让销售人员投入到单个的行业,更容易令他们了解客户的问题和难题。通用仪器(Universal Instruments Corporations)公司亚洲事业开发部的前任总监Rick Beller介绍了这样一个有代表性的案例:“在新出现的市场往往缺少销售人才。例如在台湾,我们只有一支经验不足的销售队伍,而问题就是,如何使他们在科技市场上,沿着学习曲线快速向前发展,因为,科技市场本身的发展速度是快得令人眼花缭乱的。通过垂直行业中心(averticalindustry focus),我们能够减少销售员所需了解的信息量,并增强其可见度和可信度。”即使是在发展很缓慢的市场,或者是人才异常稀缺的地方,行业深度(industry verticals)都能加速学习过程,并提高有效顾问型销售的专业化层次。
3.增强企业型销售的能力
由于销售队伍的构成只是价值创造过程中的元素之一,所以企业型销售和交易型销售及顾问型销售有着根本区别。所以,要增强企业型销售的能力,也就意味着要增强整个企业的能力而不单单只是销售队伍的能力。“提升整个企业”也许就是最正确的建议,但是,它并不是最令人满意的。企业能针对关键客户采取什么样的具体步骤以增强企业型销售的能力?就我们的经验看来,如下的三个具体步骤往往最有助于提高企业型销售的效益:
跨职能工作的能力。我们在第6章已探讨过,除非企业具备跨职能工作的优秀能力,否则,企业就难以协调其用以创造客户价值的资源,销售队伍也就不能很好地履行自身的设计、制造或信息技术等职能,比如,他们会难以根据企业客户的需求来配置这些企业资源。遗憾的是,销售部门往往是企业樊笼里最惨的囚徒,与跨职能团队相比,他们更可能经历跨职能斗争的历史。那些允许销售部掌握企业关系的企业,有时候并不能创造企业型销售所需求的超额价值。在企业型销售中,“销售单位”应该是一个由资深经理人所领导的、有效的跨职能团队。提升企业型销售能力的方法之一就是,始终而坚定地关注:您的跨职能团队目前的工作进展得怎样了。
快速前进或参与者描绘。评估跨职能团队是否得宜的一种办法就是,根据客户企业中的关键参加者来描绘自己的团队成员。举个很简单的例子,如果您有机会为客户的研发工作增加价值,那么,当您拥有来自自己企业研发部的团队成员时,就更有可能取得效益。尽管这听来简单,但它确实是企业型销售成功至关重要的因素。像合约分销专家McGreggor Cory这样的公司,就根据客户企业的对等部门和级别来描绘己方的参与者,并就此拟订了详细的战略。在包含“快速前进”或“参与者定位”等名词下,像McGreggorCory这样的公司经常会检查其团队与客户的重要合同的范围之间的匹配程度。没有有意识的团队构成检查,将会导致错失许多机会,带来巨大的资源浪费。定期地对参与者进行描绘,相对来说还是不费什么力气的事。对那些正在寻求企业关系效益增进之捷径的企业而言,我们要告诫的也正是这一点。
通过通用的价值创造模型进行整合。在企业型销售的客户价值创造中,由于有很多人都在扮演着角色,所以,重要的一点就是,跟客户有关的每一个人,从最卑微的助手到最高层经理,都要懂得自己的角色其实就是创造价值。同样至关重要的是,他们也要让客户可以看到这一角色。
在第6章里,我们讨论过,效益好的企业是如何采用通用的问题解决和客户关系模型来培训他们的团队的。但是,仅仅培训销售人员和主管是不够的。那些在日常工作中与客户互动的人,也会影响到企业型销售结果的成败。围绕客户处理的通用模型进行整合,是创造持续价值的一项重要工作,而这种持续价值是会被客户认识到的。
9.5.4 变革手段4:价值创造的考核措施在一切销售中,无论是交易型销售、顾问型销售,还是企业型销售,考核以及与之相关的薪酬体系为业绩提升提供了必要的变革手段。遗憾的是,还没有其他任何销售领域能像薪酬体系一样,以最不显眼的角色发挥最重大的作用。薪酬通常是经理们所追求的第一变革手段——但往往得到的却是令人失望的结局。薪酬体系变革的一个必然结果就是,加深销售队伍的不满和反对情绪。曾为施乐公司设计过很多薪酬规划的PatKelly经常说:“销售人员惟一不讨厌你的新规划的时候就是你给他们多付薪水的时候。”这种悲哀的道理说的就是,尽管薪酬会使得销售人员更努力地销售,但是,也并没有多少明显的证据表明它有助于销售人员更精明地进行销售。在今天,尤其是在顾问型销售和企业型销售中,精明就是一切。
人们对那些可采用的薪酬体系和各种计划,普遍存有这样一种困扰,即人们很容易忽视这样一个更重要的隐含问题,那就是:我们要测量的是什么。因此,这也就是我们在本章的余下部分要集中关注——为了提高销售人员的业绩,您该采取什么样的考核措施——这个问题的原因。如果基本的测量措施是正确的,还可以根据创造性的薪酬计划,制定出一系列的选择方案。事实上,并没有人会因为他们没有采用那些最新的巧妙的薪酬体系而失败,而且,实际上,如果没有一套正确的考核措施,没有人能够成功。
那么,正确的考核措施又是什么?这要根据不同的销售类型来确定;交易型销售的考核措施是不同于顾问型销售或企业型销售的考核措施的。
但是,也有一些对所有销售都通用的基本原则。
能成功地提高业绩的考核措施,往往具有全部或是大部分的如下特征。
测量对象越少,测量效果越好。对业绩产生重大影响的测量措施,往往数量不多而且比较简单。作为一种普遍法则,只对两三种结果进行测量,比起测量五六种结果来,更能引发业绩的增长。身为顾问,当我们在审视销售队伍的考核之时,首先要做的工作之一就是,大幅度精简现有的测量措施,直至只剩下几个真正起作用的关键要素。考核体系本身往往就是措施的组合。最好的做法就是,只保持少数几种考核措施,而且,除非它们对成功具有绝对重要的意义,否则就不要轻易拿它们去测量所有东西。
要考核结果,而不是考核行为。也许,最常见的测量错误就是,受到了行为测量的诱惑,而不去测量结果。例如,很多销售队伍都是根据销售人员每天打出去的电话数量来测量的。电话率只是一种行为,而不是结果。下面,纽约银行一家分公司的老总告诉了我们的一个有代表性的警世故事:
我们过去一直很担心的是,我们的电话文员没有尽最大的努力给客户打电话,所以,我们就制定了一个行为管理系统,跟踪记录电话率。结果发现,这些人平均每天只打了1.3个电话。我们的打算是将这个数字至少翻1倍,或是变成3倍。如果我们打出去的电话的次数能变为这个数字的3倍,通常来讲,我们的销售额也就会有巨大的增长。借助这个新系统,我们打出去的电话率提高到了2.5个/天。但遗憾的是,销售额并没有如期增加。令人奇怪的是,销售额实际还下降了。
这样的故事非常普遍——包括销售额下降的结果。对销售人员行为的测量所产生的是如下行为:他们会不惜战略销售的机会成本,打更多的电话。位于芝加哥的某大型制造企业,曾引入了一套考核措施来测量销售人员打电话的行为。他们发现,随着该行为测量措施的引进,打出去的电话增加了,而且订单也增加了。但是,每个订单的平均价值却下降了18%——显然,销售人员不惜放弃大订单的战略型销售,通过简易而快捷的销售方式,来应对电话率测量。结果,总收入下跌了1.5%,而且这一行为考核措施也被抛弃了。类似于此的故事的精神实质就是,如果您测量的是行为而不是结果,那么,一旦您收获的是大量行为而非销售成果时,请不要吃惊。
考核与薪酬挂钩。由于存在显而易见的风险,考核需要与薪酬挂钩。而太多时候,两者并没有挂钩。企业测量客户的赢利性,但只是单纯根据销售量来奖酬销售人员。或者,他们引进客户满意度的考核措施,却因销售人员花时间处理客户所关心的问题而对之进行惩罚。考核与薪酬挂钩的价值是有目共睹的,但是,从哪里开始呢?是从考核开始,还是从薪酬开始?很少有企业自省这个问题,而且,在大多数情况下,考核和薪酬往往是同步设计的。这是不对的。首先要做考核设计,而且要在其独立于薪酬体系之外的情况下来对之进行设计。在引进有关的薪酬之前,先要进行考核测试——如果您的测量措施还没被薪酬问题描绘得五彩斑斓,要收集到有效数据还是相当容易的。
测量重要的问题,而不是测量紧急的问题。
紧急问题通常会备受关注,不论是否伴有考核问题。每个销售企业都会面临到竞争战火的威胁,而且都要处理客户危机。这类紧急问题一出现立即就会受到关注,而且通常是以人们放弃自己应该继续做的事情为代价,但是,由于这些事情没这么紧迫,所以有可能拖到危机过后才做。而且,在本质上,竞争新战火的点燃是带有可预测的规律性的,所以危机会永存下去。在大多数销售部门里,不必在周五前完成的工作就会不断地拖,一直拖到下个星期,而且可能就会不了了之。当考核措施对这些紧急事件的受害者的长期业绩问题进行关注的时候,它们就是最有用的。
一个好的例子就是指导。指导无疑是重要的,也许它是普通销售经理最重要的惟一行为。然而,对大多数销售经理而言,指导是一种有害的意图,因为他们希望在处理那些无止境的紧急问题的时候,自己可以逃避。在这里,以指导的清晰目标面目示人的考核措施,能够帮助重大的业绩问题从日常的紧急事件上争取到时间和注意力。
采用销售人员能影响到的考核措施。如果您测量的是销售人员不能控制的东西,那么,您的测量措施就不会引起销售额的增加。但是,这却是经常发生的事实。这里有一家食品公司的例子,这家公司是借助销售量来考核其销售人员的——这是考核销售人员的一种代表性方法。给百货连锁店和零售商店打电话的销售人员,对所销售产品的单位量只有很小的控制力。他们不能影响控制销售量的关键元素,如定价或营销开支。
结果,考核措施就跟销售人员所能改变的任何事情都没有直接的关联了。他们那种以销售量为基础的奖金体系,就无法起到激励作用,也无法增加销售业绩。
该公司引进了新的考核措施,这些新的考核措施是以销售人员能直接控制的事情为基础的,如展销会的次数和地点、货架位置以及产品的分销层次。由于这些新的考核措施测量的是销售人员有能力影响到的领域,所以,业绩有了很大的提升。而更多精明的包装货物制造商,则通过扩大销售人员所能控制的范围,以更有效的方式解决了这一问题。首先,他们培养当地销售人员的对关键赢利驱动元素——如价格和促销资金——的控制能力。接着,他们把这些元素的责任和义务转移到了当地销售片区;最后,他们的考核中心就是各个片区所创造的利润。这些新的体系和测量措施显著地提高了总体利润,也极大地增强了销售动力。
测量那些要紧的东西,而不只是测量可测量的东西。太多的考核措施集中关注的都是易测量的东西,而不是集中关注那些重要的东西。这里,有一条基本的原则:对有价值东西的粗糙测量,会伤害到对无价值东西的精确测量。大部分考核措施都倾向于量化。我们对每天所打的电话进行测量,是因为很容易收集到这方面的数据资料。另一方面,客户满意度则是较难以量化的东西,而且——尽管,它毫无疑问是更加重要的——也经常没有受到测量。根据我们的经验,竭力测量那些具有重要意义的东西,是所有管理活动中最值得做的事情。客户满意度就是一个很好的例子。绝大多数努力测量客户满意度的公司都报告说:制定客户满意度考核措施的过程,尽管是艰难而令人心灰意冷的,但结果仍表明,作为一种澄清和锤炼企业对经营成功至关重要的领域的思考方式,这一过程仍是无价之宝。
让销售人员参与考核设计和资料收集。如果竭力测量重要的东西对管理层是很有帮助的,那么,对个体的销售人员或销售团队而言,它会更加有用。让我们继续来讨论客户满意度的例子,本书作者之一曾经与流程管理领域的一支重要团队一起合作过。这个团队负责向公司最大的客户推销,而这个大客户在部门的总体收入中就占了10%以上的销售额。在战略会议期间明确决定,该团队成员要按照他们对该关键客户满意度的知觉来进行划分。这些成员各持己见,从“客户喜欢我们”到“客户认为我们的责任心很糟糕,他们打算抛弃我们”,意见纷繁。我们要求这个团队想出测量客户满意度真实水平的考核办法。该团队设计了一个结构式的访谈,其中列出了客户满意度为100分的评价要点。本来,该团队认为自己的得分应在90分以上。但是,当他们出去收集资料的时候,却沮丧地发现,得分只有74分,这一下,他们的确是很受伤了。所以,他们就采取了一套矫正方案,并每季度重复进行客户满意度考核。结果,他们统计到的客户满意度得分是92分,而且,他们不仅留住了客户,还扩大了业务。
这个故事体现了如下几点的主旨:第一,如果让销售人员参与到考核设计和资料收集中来,那么,考核就能成为一种颇有价值的销售工具。第二,有时候,不把考核和薪酬直接联系起来更好。那些竭力根据客户满意度向销售人员支付薪酬的企业,却不可避免地发觉,自己非常缺少客户满意度的资料。在本例中,销售团队并不是根据客户满意度获得薪酬,他们的薪酬规划是以对总收入和总利润的综合考虑为基础的。客户满意度考核是这个团队实现收入目标和利润目标的自有工具,而且这种考核是与薪酬相互独立的,维护了考核的可靠性。
考核要以业绩提升为中心。自20世纪70年代开始,随着技术的发展——这些技术使得测量从传统的考评政策制订部门发展为持续改进质量的新角色——制造业内的考核就进入了革新阶段。
因此,制造业的生产力向前飞跃。销售也发生了这种迟到的转变。今天,在销售中,考核仍然是被当做管理销售队伍的考评手段。今天的销售测量系统,看起来还像40年前那种古老而令人怀疑的生产考评措施一样,这真是有点难度。所以,在制订新的考核措施前,总要先自问这一关键问题:“这个措施将会怎样提高销售质量?”尤其是在企业型销售中,考核措施不仅是使得持续进步成为可能的导航系统,而且也提供了为供应商和客户创造巨大价值的可能。
以上就是考核措施设计的基本原则,不论是在交易型销售、顾问型销售还是企业型销售中,这些原则都能很好地运用于大多数企业。只是,不同类型的销售都会有自己独特的考核问题。
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