8.1 渠道在价值创造中的作用
本书的一个重要前提是销售队伍必须创造价值,而不仅仅是传递他们所出售的产品和服务本身所固有的价值。按照这个说法,所有的销售要素和分销渠道都要遵循这个标准。渠道要为客户创造价值,否则就会损害供应商创造的价值,甚至可能威胁到供应商的竞争力。最重要的是,客户不愿为多余而无效的东西付费,他们关心的是供应商给予他们的价值,而不管供应商为提供这种价值付出了什么。再者,供应商知道,他们不能将自己的成本问题转嫁到客户身上,而且过高的成本最终会使他们不能赢利。另一方面,渠道成员,不论是雇员还是独立的实体,都不是免费得来的。每个处在食物链上的人都想为自己争得一块大蛋糕,如果他们不能通过价值创造把蛋糕做大,那他们自己的那块蛋糕迟早会从供应商的利润中得来。
渠道要创造价值,这是不言而喻的。虽然供应商都明白这个道理,但几乎没有几个供应商能这样去做。大多数供应商需要改变他们思考渠道的根本方式。首先,供应商一直考虑渠道为自己创造的价值,却很少考虑渠道为客户创造的价值。
与使用代理商的公司交谈,他们很可能告诉你“代理商”是一个很有吸引力的渠道选择,因为他们会“改变”销售成本。只有在代理商做成一笔生意后,供应商才会付钱给他们。所以使用代理商的供应商没有令人担心的固定销售成本。
但供应商不太可能告诉你对客户的经验是怎么样的,也不可能告诉你代理商提供给最终客户的价值是什么。同样,使用直销队伍或公司自有商店的供应商会告诉控制销售运作的优势,但他们不可能认识到他们的控制也许会以客户的便利和费用为代价。这并不意味着价值对供应商不重要——而是意味着那样已经远远不够了。未来的成功需要更多地考虑对最终用户和渠道成员双方的价值。
除了关注客户价值外,供应商还需要重新思考自己在保障渠道业绩方面的作用,尤其是面对不属于供应商所有的中介渠道的时候。绝大多数的供应商常犯的一个重大错误是将中介渠道看做是自我管理的渠道,并认为该渠道无需投入那些用在直销队伍上的管理时间和注意力。流行的观点是:“他们知道自己的事情,我们介入进去只能给他们添乱。而且他们都是行家,这是他们最大的优势,他们无需我们的帮助,而我们也不能让他们按我们的想法去做。”这样做的结果就是许多供应商很少或者根本就不去理会代理商或特许经销商如何做业务。供应商的销售人员零散地分布在渠道之中,而且他们往往将自己的作用视为与代理机构或特许经营者间的“关系管理”,或视自己为“卖东西给特许经营商的人”,而那些经销商可以随心所欲地将东西卖给最终客户,只要他们自己认为正确就行。遗憾的是,这种对渠道放任自流的做法造成了很大损失,结果是每个人都受到了实质的价值损害。每个使用渠道的供应商都应积极增加各个渠道为客户创造的价值。
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