7.8 顾问型销售中的流程
我们已经看到,在企业型销售中,销售流程的设计怎样使职能部门的整合更加顺利,在交易型销售中,它又能怎样降低成本或增加客户便利。
这里引用的案例都是很具有典型意义的,它们的特殊意义在于,对销售部和组织中其他部门之间传统职能界限的突破能带来好处。从表面上判断,流程方法似乎具有很多优势,以至于很难想象居然还会有从流程方法不能受益的销售——不论是企业型销售、交易型销售还是顾问型销售。
但是,这是一种自相矛盾的观点。尽管,在企业型销售和交易型销售中都已经证明了流程方法是很有价值的,但在顾问型销售中,总体成绩则要悬殊得多。许多准备对顾问型销售流程进行再造的公司,却以工作收效不大、感觉不快和迷惑而告终。出了什么错?为什么流程设计在顾问型销售中所取得的成绩是如此参差不齐?
首先,让我们来看一下,在顾问型销售中,流程再造在哪里的效果最好。在特定的顾问型销售中,尤其是在那些需要客户定制、安装或持续支持的销售中,流程方法一般都能产生值得努力的进步。无论一系列连续的传递何时存在于活动链中——这些活动是由从第一次接触客户到客户满意过程中发生的——都能够通过改进链条及尽可能紧密无缝的传递来创造价值。就这方面来说,顾问型销售中的界限消除或改善,与企业型销售中的并无不同。在这两种情况下,任务界限中都潜藏着无效性和效率低下。类似的道理也是事实:如果您打破了界限,那您也就解决了大部分的问题。
为什么流程再造对顾问型销售产生的效果会是如此不济?一种可能原因是,正如流程再造理论大师迈克尔·哈默指出,销售队伍“对流程方法有一股莫名其妙的抵抗心理”。哈默对这种抵抗论解释就是,销售吸引了一些有远大抱负的人,这些人把销售看做一种艺术形式,讨厌受束缚。
然而,这种情况也可能适合其他职能部门的许多职业人士。例如,从历史的角度来看,工程师和设计师,都和销售人员一样,具有“独来独往者”的很多特质,但是,他们对流程方法的反应普遍都还好。另外有些人提出,问题是在于销售管理。很多销售经理对手下人业绩的管理工作做得很少。有太多的时候,驱动业绩的是薪酬规划而不是管理。正如这种观点所认为的,销售经理由于几乎没有管理过任何事情,所以很难实施流程、很难进行流程指导。尽管这些观点可能有某些合理之处,但我们认为,肯定还另有更重要的原因,来解释顾问型销售中流程经常无法取得成效的问题。
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