6.10 运作企业关系
这一章的中心是企业型销售的前提条件,以及如何进行企业对话。而对如何管理业已建立的企业关系进行管理的问题,则探讨得相对较少。原因之一就在于,管理企业关系的技能是管理业务的技能,而不是销售的技能。因此,比如说,企业关系管理需要规划技能、资源最优化配置技能、跨职能团队管理技能以及财务技能。它需要高层次的大众人际技巧和出色的创造力。创造企业价值的团队的领导者,几乎具备管理一个战略业务单位的一整套技能。只是在重点上存在一些差别。有两点是特别重要的,但是在典型的企业关系中的双方往往又是不具备这两点的:
◆ 价值评估正如我们在第9章将看到的,好的评估体系就是一个导航系统,使企业销售在追寻价值创造和价值增长的时候,始终运行在正轨上。对企业关系的成功管理有赖于开发评估体系的能力,双方应都能够用这种评估体系来评定价值创造的效率以及是否双方都得到了公平的分配。对许多经理人而言,这是一个充满困难的全新领域。从那些积极参与企业关系管理的人身上,我们见到的最普遍的问题就是:“我们怎样才能更好地衡量价值创造工作?”
◆ 站在合作伙伴的立场上业务单位的管理技巧包含面向市场、积极进取的企业经营方法。在企业型销售中,就机会的寻找和创造来说,这些技巧是很有价值的。然而,这些技巧经常与另一套关键技巧相冲突——即像企业客户一样看待世界的能力。在有效的企业关系中,双方都会留心对方。也就是说,双方都站在同一立场上,并且其观察世界的根据是这种关系的整体好处,而不是任何单独一方恰巧提出的独特好处。令人遗憾的是,许多精于企业型销售的其他方面的人,如擅长资源配置或者跨职能部门的管理的人,在从合作伙伴的角度观察世界方面,他们确实经常碰到困难。这其中,有一种引起危险信号的特别的人格类型。我们已经见过这样的情况:某主管在管理内部业务单位或职能部门方面取得了惊人的成功,因此,该主管就被委以重任,来管理一条重要的企业关系——但是,他遭到了惨败,所有相关的东西都受到了损害。仔细研究一下这些案例,似乎都存在一个共同因素。这位失败的企业经理人是极具竞争力的,而且往往是通过谈判而不是通过合作开展工作。结果,这些经理人就是从他们自己和所代表的公司的角度出发来观察世界。他们没有站在与合作伙伴相同的立场上——结果就是企业关系的恶化。
但是,一般说来,企业型销售的技巧就是良好的业务管理技巧。如果您是一位懂业务、具有良好创造意识的管理者,那您就有可能有效地管理好企业关系。
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