6.9 必要的勤奋:奠定企业的基础
尽管,高级主管的参与是创造企业关系的必要因素,然而,除了伴随着IBM的战略研讨会的CEO峰会以外,还有更多创造企业销售的方法。其一就是,建立由双方职员所联合组成的跨职能工作团队。联合工作团队的纲领是:
◆ 确定企业型关系是否会创造新价值,而这种新价值是顾问型关系或交易型关系所不能取得的——我们所谓的“是否存在更大的市场”问题。
◆ 对期望这种关系产生的价值做一个快速量化——“市场究竟有多大”的问题。
◆ 具体说明双方创造潜在价值将必须进行的变革,并对这些变革进行严格的成本预算——我们所谓的“我们是否需要一种新的销售方式”问题。
◆ 确认把企业关系变为现实所需要克服的障碍和问题——“如果我们不喜欢你们的销售方式,又该怎么处理”的问题。
有了联合团队的成果,每一方都准备对“企业关系是否值得”这一问题进行更现实的评估。应该强调的是,我们已经看到了,如果从一开始,这个联合团队的角色就非常明确的话,其模式的运作是非常富有成效的。这个团队的建立不是为了管理这种企业关系,甚至也不是为了取得一套有精确数字和资料支持的权威建议。它的角色主要在于适当的勤奋。如果该团队拿出了鼓舞人心的成果,那对双方公司而言,承担更高层次上的责任,并且一起进行更确定的、推进关系向前发展的工作,就会比较适宜。通常的错误是,存在过多有关首创的细节。我们曾经与一个建立了这种团队的公司合作过,他们的这个团队共有7位专职职员,这些人苦战了15个月,草拟了与一个关键客户建立企业关系的、详细得令人心烦的计划。对这个团队来说,由于时间关系,也不可能包括高级人员。而且,由于任何一方的高层主管都还没有看到前进的真正价值,所以在两个公司分手的过程中,曾经有一段长达15个月之久的真空关系,也从没有结成过企业关系。
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