第6章 新的企业型销售:从大型销售到深层关系
“我负责两个全国性的大客户,”微软的一位高级经理人告诉我们,“而他们却有着天壤之别。很凑巧的是,去年我们与这两位客户做的业务量相同,但我们与每位客户做业务的方式却截然不同,以至于好像是使用另一套规则,或说的是另一种不同的语言。”在与第一位关键大客户的交往中,所有客户联络都经过采购部门。为了能与客户组织内的其他人员交流,微软的团队例行公事地向其采购代理商提交了一份正式的、他们称之为所谓“谈话许可”的书面申请。每一次销售都需要新的合约以及新的采购订单。在客户组织中工作的微软的员工,被要求佩戴着写有“承包人需时刻有本公司员工陪同”的徽章。
他们从未得到过客户的一丝信任,到现在,每当一个新的项目公开招标时,团队中的每个成员都要签订一份有点可怕的保密协议。这不是一支被迫从事秘密工作的军队客户。做出这种事情的客户是一家名列财富500强的公司,而且它的产品仅为低技术含量的一般产品。
与另一个关键客户交往的情况却明显不同。它也是名列财富500强的公司,它的产品品种繁多,而且都与高科技有关。我们就称它为Hightec公司吧。微软的人员佩戴的徽章与Hightec公司员工佩戴的相同,在客户的公司里他们有自己的办公室,在公司的电话簿上能找到他们的电话。虽然在微软和Hightec之间签订了一个简单的保密协议,每个公司的员工一直相互享有每个公司的所拥有的信息。Hightec参与了微软的产品开发战略,而且微软公司邀请它帮助微软制定与策略一致的方向。作为回报,微软公司对Hightec的商业计划有详尽的了解,而且微软的员工定期参加Hightec公司的战略会议。在这种会议上,他们的意见与Hightec公司员工的意见一样受到重视。
这两个客户间的不同说明了什么?难道只是因为企业文化不同吗?企业文化不同只是部分原因。毫无疑问,第一家公司对所有外部人员都持怀疑的态度,树起了一道供应商无法穿越的心墙。但那只是一部分原因。Hightec公司拥有的不仅是一种更开放的文化,他们对其内部的事情也同样留意,在此补充一句,他们不愿在此使用他们的真名。造成这两位客户截然不同的原因中,企业文化所起的作用很少,更多的是因为销售关系的原因。正如所发生的事实,当微软的人员参加Hightec公司的战略会议时,此时有其他一些软件竞争者在拜访Hightec公司,他们被看做是有距离的卖主,甚至他们也佩戴“需要陪同”的徽章。在第一个客户的组织内,微软只是一个卖东西的,他们间的关系是交易关系,或者最多是顾问型的关系。而在Hightec公司,微软已和它建立起企业型关系。
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