5.8 “猎人”与“农夫”
销售高手或精通顾问型销售的销售人员的匮乏,令许多组织为如何有效地使用他们已得到的销售天才伤透了脑筋。他们聪明地将非销售活动,如管理活动,从顶尖的顾问型销售人员的活动去掉。这样,销售天才有更多的时间花在客户上。大多数去掉了日常的非销售活动的公司宣称,此举不仅使他们的业绩得以提高,而且似乎也使他们顶尖的销售人员更有干劲。
能增强对销售人员的激励当然是件好事。几年以前,我们在施乐公司进行过一项研究,目的是找出顶级销售人员离开销售队伍的原因。我们发现,令他们离开的三个最主要的原因之一是他们对公司强加于他们的费时的管理和报告体系感到不满。与此相反,一般的销售人员不会对日常管理的压制感到很不安,他们一般也不会因此离开。让顶尖的销售人员在销售上花更多的时间,而在文字工作上花较少的时间,这似乎是众所周知的做法。每个人都有所收获,业绩也得到提高。还有什么会比这更好呢?
尽管某个观念包括着一些好的概念,但当它被人们接受得过分时,问题便出现了。从“如果将销售人员发生的与销售无关的行为去掉,那销售人员的工作可能更有效率”这种简单合理的观念转变成“目前的销售工作中有一部分与其他部分相比,没有什么价值,应该被除掉”这种观念,使得一些人又回到了“猎人”和“农夫”的老观念上,这是最好地利用“摇滚明星”销售天才的一种方法。猎人—农夫模式后面的逻辑产生了与此相同的东西。大多数销售队伍的稀缺资源是那些知道如何引来大宗新业务的鼓舞者、煽动者。
我们将这些少见的人称为摇滚明星、造雨者或顶尖销售高手。他们不仅将产品卖给新的客户,而且还花很多时间从现有的客户中开发新的业务。
但是,这也引起了争论,他们的技巧是不同的。
开发新客户需要猎人的技巧。要求销售人员有进取心、信心以及给人留下深刻的第一印象的能力。人们认为顶尖的销售人员要具备这些品质。
然而,一旦猎人开始了最初的业务,取而代之的另一种技巧应是农夫的专长。从理论上说,农夫是那些培育业务的人。他们种下种子,他们照顾客户,他们给客户以养分。结果,他们获得了一季又一季的收成。
通过将销售队伍分成两组——猎人和农夫,就有可能最高效地、最好地使用顶尖的销售人员。
我们可以去除费用高昂的摇滚明星目前所实行的活动中任何耕作性的工作,而用薪水较低或经验较少的销售人员来做这些工作。那么,我们顶尖的销售人员——猎人,就能将全部注意力集中在达成新业务上。这是一个既有诱惑力又简单易行的办法。但这种办法不起作用。
5.8.1 Burroughs公司:从流血到死亡猎人—农夫的观念有什么错误呢?为什么它会经常导致失败?我们用Burroughs公司与Sperry公司合并成为Unysis公司之前的一些实际性的问题来加以说明。Burroughs公司是最早赞同猎人—农夫模式的公司之一。他们的例子在以后采用相同方法的其他公司中是相当有代表性的。他们的产品范围包括计算机、专用电子设备、外围设备以及能解决问题并提供方案的软件。
换句话说,他们进行的是典型的顾问型销售。
他们设法在整个销售队伍中建立更好的顾问型销售技巧,但并没有取得显著的成功。结果,他们更加依赖几个顶尖的销售高手,因为这些高手完成的业务量惊人。Burroughs公司试图能更有成效地使用他们的顶尖销售高手,并希望能通过赢得新客户来增加他们的市场份额,所以他们决定创立一支可以从新客户那里开始业务的“猎人”销售队伍。销售队伍中其余的人则成为农夫,而且,一旦做成了最初的销售,他们将接管客户以求得进一步发展。“当我们听说Burroughs将销售队伍分成猎人和农夫时,我们喜出望外。”某数字设备公司的销售经理告诉我们,“他们一从现有的客户中撤走他们的顶尖销售人员,我们就马上投入进去。在他们的农夫能自我管理、自我控制之前,把他们打得落花流水。”
新的策略很快就陷入了麻烦之中。农夫丢掉了现有的客户,而猎人得到的新客户远远少于公司所希望的。在先采用而随后又放弃猎人—农夫模式的公司中,Burroughs公司是最先阵亡的公司之一。问题出在哪里?难道正如DEC经理所说的,他们从来不会自我管理、自我控制?这是个好策略,只是在实施中失败了?还是有更多的根本原因?以事后之见及我们从顾问型销售的创造价值中所了解到的情况来看,很显然,猎人—农夫模式从一开始就有着天生的缺陷。
5.8.2 令人怀疑的猎人假设猎人—农夫模式存在的一个严重问题是它仍停留在交易型的销售观念上,而非顾问型的销售观念上。这种模式出现在20世纪40~50年代期间,当时保险业将销售队伍分成两部分,一部分是形成业务的生产型销售队伍,另一部分是服务型销售队伍,他们每周到生产型销售队伍发展出来的客户那里收取保费。显然,这种做法能充分利用销售时间,使生产型销售人员能去拜访更多的客户,而缺乏技巧的销售人员随后出现,其作用是让现有的客户高兴、收取保费并完成偶然的增加保额的销售。
在顾问型销售中,如我们所见到的,与客户做成的第一笔生意源于为深入了解客户需要所付出的巨大的时间投入。但这种必需的时间投入并不与猎人模式的基本逻辑相一致。将猎人与农夫分开的全部用意在于更有效地使用猎人的时间。公司希望他们的销售高手用其快速产生的新业务证明他们的费用是值得的,而他们的评估手段经常会无意中处罚那些将时间花在研究新客户的复杂需要和问题上的销售人员。许多创立了猎人销售队伍的企业发现,与他们的花费相比,他们如此充满信心地期待的新业务总是姗姗来迟,等得让人心烦。更令人担忧的是,由于将现在的客户交给了缺乏经验的农夫,来自现有客户的业务流开始枯竭。
当各公司仔细研究为什么猎人—农夫模式会令他们失败时,他们必须首先开始寻找让他们采纳这种模式的逻辑中存在的缺陷。通常他们会发现,他们做出了两点值得怀疑的假设。
第一,他们假设成功的猎人所需的技巧和经验与农夫所需要的不相同而且更高深。在20世纪50年代的交易型世界,在保险业生产者和收款者中,情况可能是果真如此,但若说如今的顾问型销售中存在这种信念却还缺少证据。现有的客户与新客户一样,都需要主动的销售。猎人和农夫在提出问题和解决问题上都需要有同样的技巧。
第二,令人怀疑的假设是,从新客户那里得到的业务要比从现有客户那里得到的多。这个假设有时是合理的,但合理的情况比你认为的少得多。如果你现有的客户真的接近他们收入生产的生命周期的终点,或者你有一个市场很大的新客户正在等你的回信,那么让顶尖的销售人员独自开创新的业务可能是合理的策略。另一方面,如果你的业务多为价值创造型的,你现在及将来的收入大部分来自你已有的客户,那么,除非你将你的销售高手放在现有的最重要的客户上,否则,你很可能失去机会。
猎人—农夫模式还假设我们仍生活在交易型销售的好时光中,仍然以为客户每年会将他们的业务公开招标仍然以采购—采购为基础。在建议邀请盛行的时代,在供应商合并以前,每当客户公开招标时,都有很多从竞争对手的客户中得到新业务的机会。所以猎人销售队伍有一大堆的机会可以选择。即使他们失去了某个个别的客户,只要等上几个月,客户可能又转了回来,而且可能还会有其他的机会找上门来。但这种好日子已经一去不复返了,因为在供应商合并的时代,赢得重大的新业务的机会很少。Dick Canada,在供应商合并运动开始时,正在为施乐公司做销售工作,并经历了这项运动对销售的影响,他说:“我想当树林中充满了成群的等着被猎捕的野兽时,猎人—农夫的观念也许会起作用。但是当猎物都跑到别处去了,而你饿得要死时,你的想法很快会变成:如果这里长满了庄稼该多好呀!”
5.8.3 移交的高昂费用
即使树林中碰巧充满了猎物,也就是说,即使你十分幸运,有很多你想要的新的商机出现在你的面前,还是有一个问题令猎人—农夫模式不如表面上看起来那么有吸引力。在顾问型销售中,当客户从猎人那里移交到农夫手上时,所花的费用通常得不到农夫的承认。猎人在理解客户及其需要上确实投入了很多,这种努力要花去几周或几个月的时间。而当客户被移交到农夫手里时,这种工作要全部再重复一次,不论是猎人必须投入的与销售无关、但可使农夫掌握全部信息的时间,还是农夫要从头开始了解客户的时间。
当农夫依赖猎人将必要的资料和客户交给他们时,猎人所给的资料是不完全的或者是歪曲的情况在所难免。在失去潜在客户很久之后,我们才知道,在信息传递过程中是多么容易漏掉重要的细节或引起潜意识的偏见。猎人只注重新机会的压力,因而不愿将时间花在向农夫无缝地移交其开拓的客户上。一些猎人—农夫模式的支持者蔑视移交问题,他们说这不是猎人的责任。直到农夫们将自己完全投入到他们的新客户中并受到教化时,问题才能解决。
遗憾的是,这种再教育是以客户的费用为代价的,而且他们很不情愿在使农夫或任何新的销售人员掌握充分的信息方面花费时间和精力。正如公用电力及燃气公司分销系统的副总裁BillBudney所说:“培植一个新卖主要投入很多时间。你要知道你为他们所花的时间是否值得。你不能对所有上门找你的人都进行免费教育。”然而猎人—农夫模式经常这样要求客户。培训我们的农夫,我们才能将产品卖给你们。现在从头开始对我们的农夫进行培训我们才能卖更多的东西给你们。从客户的角度来看,这种价值主张是毫无意义的。
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