第4章 新的交易型销售:从利润丰厚到利润微薄
为了在解除专控的环境下迎接竞争,宾夕法尼亚最大的公用事业公司——佩科能源(PecoEnergy)公司,正与它的管理者商讨削价问题。
经过几个月的紧张谈判后,佩科认为他们已达成了口头协议。以10%的降价为代价,佩科公司在以后的几年可以不断扩大它的市场。在最后批准期限的前几天,佩科公司的董事长在办公室向窗外眺望时,发现有一架小型飞机正围绕他所在的大楼盘旋。飞机上拖着一块条幅,上面写着:“安然公司的计划能让你省下20%的钱。”安然是一家资产超过200亿的巨型能源公司,正在占领当地的公用事业市场并挑起了价格战。这绝对是令人不安的时刻。昔日的绅士风度和彬彬有礼都不复存在,那曾是公用事业公司间交往的一贯作风。他们正进行无意义的价格竞争,而且手段残酷而卑劣。
无疑,电力事业的销售和营销经理们对即将解除的电力市场专控感到越来越紧张。由于预测会受到不可避免的压力,他们中的很多人花了几个月的时间,通过产品差异化和增加其产品性能来寻找应对临近的价格压力的方法。大多数人没有取得什么进展,而且与客户经过十几轮的讨论以后,他们得出一个合理的结论,即解除电力专控后他们很可能在一个十分艰难的环境下与“同质低价”的产品竞争。他们的客户看不出他们的产品(电力)与其竞争对手的产品有什么不同。很显然,价格是一个主要因素。而且他们的客户正在满怀期望地盼着解除专控。因为解除专控会使卖方的数量增加,这样客户就可以使供应商激烈竞争,从而达成最好的交易。服务确实也很重要,但在客户的理解中,服务水平并没有太大差别。而且大多数人对销售和营销战略提出的“特殊服务”的看法是,履行服务的费用要高出客户愿意付出的费用。
公共事业公司正面临着一大堆交易型销售所特有的问题。它们的核心产品被认为是一种同质产品。佩科公司的一度电与其他公司的一度电没有任何不同。电力与其他许多消费品的不同之处在于,很难赋予它一个品牌或给它起个有特色的名字。如果我们用别的名字命名现在的“度”,仍意味着60分钟会用掉1000瓦的电。这种同质元素是交易型销售中的重要成分。但还有其他一些同样重要的元素。交易型销售是对购买者有利的销售。当产品或服务很容易获得并有多种可能的来源,而且供应商提供的产品没有什么不同时,就会发生交易型销售。例如,买一加仑汽油,很显然,在多数情况下属于交易型销售。你可以随便从哪一家购买,而且几乎没有哪个消费者能察觉到众多品牌间的汽油除了价格之外有什么不同。
然而,对本书的作者来说,购买一加仑汽油的感觉完全不同,因为他住在婆罗洲一个偏远的村庄,最近的一个加油站要顺着河走两天才能到达。汽油还是相同的汽油,但由于方圆一百多里只有一个加油站,没有其他的选择,所以为了得到一加仑汽油,他不仅要费时费力,还得讨好那个掌管着加油站的坏脾气的老人。交易型购买取决于是否还有其他供应商可供选择。当有可供选择的其他供应商时,显然,这种采购类型的采购策略是要四处寻找最佳交易,为得到最优价格或条件,发挥利用交易规模和讨价还价的能力。
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