3.2 三种正在形成的销售模式
虽然从理论上讲,可以在采购的整个过程中增加价值,但实际上,只有当客户察觉到价值并想要得到它时,价值才会存在。举例来讲,在识别需要这一阶段,虽然通过帮助客户明白他们的问题和难题能增加相当的价值,但一些客户在没有外部供应商帮助的情况下,也很清楚自身的问题。对这些客户来说,在这个阶段没有新的价值可以创造。相反,对另一些客户来说,对其问题的全新见解可能是整个采购过程中最有用、最重要的价值创造。在方案评价阶段,情况也是如此。
我一个朋友的经历就是很典型的例子。他是一个注册会计师兼财务计划师。最近他买了一套新房子并开始寻找最佳的房产抵押方案。他接触的一个借款方说,他们不能通过电话为他提供信息,但他们确实有几种创新产品可能会符合他的需要,所以他最好能亲自来一趟,以便他们可以清楚地了解他的财务状况。带着一种复杂的感觉,我的朋友安排了会面的时间。他在这个机构呆了一个小时,告诉他们他的财务状况和有关购买的其他信息。对双方来讲,这一小时实在很难过。我的朋友没有学到或得到任何自己想得到的新的见解。如果说有什么不同的话,那就是他给接待他的两位代表上了一课。他们所谓的创新产品一点也不适合他的情况,而确实适合他的产品的利率却是市场上最高的。在这个销售过程中,不存在价值创造。事实上,由于浪费了我朋友以及与他会面的两位销售代表的双方的时间,价值遭到了破坏。与此相反,一家也从事这项业务的抵押公司将他们的利率发布在因特网上,并几乎完全通过计算机、传真和电话来指导销售,既简便又有效,使整个采购过程变得很容易。
这两种不同的销售方法说明了两种不同的销售模式。第一家金融机构试图进行顾问型销售,这种销售对缺乏经验的购买者是很有效的。因为他们看重销售代表的建议,并准备为金融咨询服务额外付费。第二家机构使用的是交易型销售。虽然这种方法对只想以理想利率达成简单交易的注册会计师很有效,但对那些刚进入抵押领域、想寻找咨询帮助的人来说,可能没有创造价值。
传统型销售和顾问型销售,如上面例子,有着不同的价值主张。此外还有第三种销售类型,主要适用于某些大型的B2B销售,我们称之为企业型销售。它通过重新设计供应商与客户间的关系,创造出特别的价值。在这些方法中,没有哪一种方法比其他方法更好,但在特定的销售环境下,某种方法会比其他方法更有效。我们将在本章的前面部分简要地介绍这些观念。在本书的稍后几章,我们会用整章的篇幅去讲解每种类型的销售。现在让我们进一步探究每一种销售类型,并搞清楚每种类型的适用情况。
3.2.1 交易型销售
在交易型销售中,采购者已很清楚自己的需要,对自己打算购买的产品或服务也有了充分的了解。他们是内在价值购买者,也就是说,他们寻找的是产品本身的价值。客户可能会采用交易型的购买方式,因为他们是很成熟的购买者,他们对自己想获得的需要和产品有很清楚的了解,就像我那个想找到抵押方案的财务计划师朋友一样。再有就是特别简单并被充分理解的产品也可能导致交易型购买,一般商品或标准化产品通常适合采用这种类型的销售。各种产品间几乎没有真正的差别,即使是那些信息不充分或不成熟的购买者也了解这种产品并知道如何去使用。在这种情况下,销售员几乎没有机会通过发掘客户的需要或解释产品的特点来创造价值。在真正的交易型销售中,购买者已经知道在他们的需要和可得到的产品间,最适合他的产品是什么。客户能从有关他们问题的新见解或有关产品的新信息中发现价值,但这种情况很少发生。销售人员告诉客户的很可能是他们早已知道的东西。在交易型销售中,购买者不是从销售人员那儿寻找信息或建议。他们反复考虑的是采购的这个阶段,考虑的是他们想以最合适的价钱得到麻烦最少的产品。如图3-2所示,在这种销售中,在采购过程的识别需要或方案评价阶段,销售员没有机会增加价值。
图3-2 在交易型销售中增加价值
在交易型销售中,通常会有很多潜在的供应商,再加上购买者掌握了充分的信息,从而使这种类型的销售竞争激烈,冲突迭起,并对成本—价格非常敏感。在交易型销售中,成功的销售人员会将重点放在简化采购上,改进销售过程以削减任何不必要的成本,并向见多识广、理智的购买者提供好的交易。在交易型销售中很难取得成功,许多公司都在为生存而挣扎,因为客户给他们的压力更大而且毛利在下降。正如我们在上一章所看到的,企业类客户更愿意将交易型供应商按种类进行细分,以便他们能更好地在不同种类的供应商之间战略性地协调和施加压力,从而实现最佳交易。许多供应商为增加其产品和服务的价值而努力,以便能使他们从残酷的交易型销售中逃脱。然而很少有企业会成功。他们为增加价值所做的努力要么是一种装饰,要么会很快被其竞争对手摹仿,成为一般商品。在交易型销售环境中,很少有人能发现取得成功的创新方法。下一章,我们将分析一些在这种非常困难的销售模式中采用不同战略的案例。
3.2.2 顾问型销售
顾问型销售情况在几个重要方面,都与交易型销售有着根本的不同。在顾问型销售中,购买者没有进入购买过程充分了解以做出合理的购买决策——因为他们对产品没有全面地了解,或是他们可能没有充分界定他们的难题、需要和问题。
通过唤起这些隐性因素的认识,增加对客户问题的洞察力并开发独特的、创新的解决方案,销售组织能创造出价值。有些情况理所当然地属于顾问型销售,因为对产品或服务的选择十分复杂或者不同于其他,所以客户需要相当数量的信息以明白这些差异,并了解这些差异对他们意味着什么。复杂的金融产品就是如此,专用的生产设备也同样。其他属于顾问型销售的原因是产品变化很快,客户需要帮助和信息以便能跟上现状。许多高科技产品都属于这种销售类型。有时销售属于顾问型是因为购买者的条件。不熟悉产品种类的购买者——无论是初次购买者还是不经常进行这种购买的人,会从顾问型销售中受益。例如,大多数居所购买者在做抵押决策时,为了创造更多的价值,会采用顾问型的方法,但是一些成熟的购买者会认为这种顾问型销售是浪费时间。
成功的交易型销售更需要注重交易,而对顾问型销售的研究显示:成功的顾问型销售人员将其注意力放在采购周期的早期阶段,特别是识别需要的阶段。正是在这一阶段,销售人员通过帮助客户获得有关其问题的新见解并发现新的解决办法,才会创造更多的价值。然而,如图3-3所示,顾问型销售也能在周期的其他阶段增加价值。高效的销售人员会帮助购买者解决他们的顾虑,找到避开障碍的方法。在实施阶段,出色的销售人员会帮助客户安装并通过对客户进行培训来加快客户的学习,以及帮助他们尽快适应新的产品或服务。
图3-3 在顾问型销售中增加价值
3.2.3 企业型销售
第三种模式是企业型销售,主要适用于大型的以及战略性的B2B销售,尽管如此,它仅在一种特定的环境下存在。与基本上是寻求产品或服务的平衡的交易型和顾问型销售相比,在企业型销售中,产品和服务可能是次要的或不太重要的。
在企业关系中,最需要协调的是能被使用的卖方企业的全部资产和能力。
企业型销售需要将客户和供应商的战略利益结合起来,而且需要在多个部门中存在创造重大价值的可能性。我的研发能力也许能够帮你解决一些你所遇到的最棘手的产品研发问题;共同投资生产设备可能会创造出对双方有利的运营能力;整合我们的物流管理方法可能会节省双方的成本从而创造价值。在第6章我们将看到,建立成功的企业关系的关键是,通过利用供应商的全部资产和资源,建立价值创造潜力。那么,按照这种说法,这种销售需要利用所有职能部门的能力。
因此它经常是一种“职能—职能”(例如一家公司的研发部门直接与另一家公司的研发部门合作)的互相作用,而不是将产品卖给决策者和影响者,那是交易型或顾问型销售的特点。还有一种可能性,就是不止利用一个企业所拥有的资产,那些极具创新能力的公司会寻找各种方法以利用不相关的第三方的资产。这些“网”状协议承认可能会有其他的对手具备为客户创造价值的独特的能力。这种协议能利用第三方的价值解决客户的问题,制定或促成这种协议是企业型卖方能用以创造价值的另一种方法。
图3-4 在企业型销售中增加价值
启动企业型销售的过程不同于交易型或顾问型采购。如图3-4所示,采购过程始于一种较高的战略水平并通过一系列探究步骤来推进,在此双方不是作为供应商和客户,而是作为业务上平等的两方。
随着商讨过程的推进,双方都投入各种资源以创造共同的远景并为达到特定水平的价值创造制订行动计划。这些企业关系必须是经过选择的。
能达成这种关系有一些限制条件。首先,必须存在实质性的相互利益和为形成这种关系而进行战略利益结盟的机会。一个供应商让任何人使用其全部资产都是愚蠢的,这种做法不可避免地会导致财务上的快速崩溃。高成本和高风险的含意是,企业型销售将只会向那些极其重要的客户提供资源。购买方也是如此。如果某个供应商对客户而言极其重要,那他们应对这种销售类型感兴趣。在这种类型的销售中创造价值需要深刻理解对方的战略,要达到与那些重要的和能带来巨大利益的人分享企业战略的程度。这种类型的销售还需要双方公司的高层管理者有共同的看法和价值观。在各职能部门间创造价值意味着双方的公司都要变革,而且需要多个职能部门间的合作。
如果将企业型销售全部交给管理团队去完成,那销售很难建立并维持,因为只靠单个部门的独立工作,销售成功的可能性接近于零。
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