2.10 细分供应商
虽然我们谈到的这些变化已对卖方产生了显著的影响,但可能没有哪一种变化能与在采购中使用供应商细分所产生的影响相比。细分的概念对许多读者来说并不陌生,营销人员早已认识到不同的人群有着不同的需求,因此要区别对待。细分在此的新意是,采购者从营销学中重拾这个概念,并亲自用它重新思考在不同产品种类间销售的方法。这种做法往往对卖方不利。
有一个新模型正被广泛采用。许多公司发现,用这个模型对供应商进行细分很有效。采购者认为,以下两个基本特征能形成采购决策:
1.相似产品的替代性和/或可获得性。这个因素用来评价客户得到替代品的难易程度,以替代品的成本和获得的难易度来衡量。
2.供应商产品的战略重要性。这个因素用来评价产品的相对重要性,可用战略或成本重要性来衡量。
第一,这个模型的基础结构是,采购者应主要关心那些事关重大的产品或那些占公司成本很大比例的产品,而不要过分关注那些与最终成本或战略地位无关的产品。第二,这个模型指出,对那些提供独特产品或性能的供应商,采购者的态度要有别于那些提供容易被取代的产品的供应商。同时考虑这两个因素,就形成了一个四象限的矩阵,如图2-1所示。这个矩阵揭示了与销售策略有重大关系的采购政策。
图2-1 供应商细分矩阵
采购部门使用这个矩阵时,按照产品所具有独特性的多少,将产品或供应商沿水平方向排列。
所以,很多供应商都能生产的标准化产品,由于产品间几乎没有什差异,而被放在最左边。而那些没有其他人能够提供的产品或性能被放在最右边。垂直因素表示产品或服务的战略地位或成本的重要性,那些对竞争地位很重要或占总成本比重很大的产品,放到靠上的部分。不太重要的产品放到靠下面的半边。以这种方式细分供应商的产品,得出四种不同的供应商细分情况,并且要用四种不同的方法与供应商进行交易。这四种细分的供应商是选购、利用、经营风险或合伙。
2.10.1 “选购”象限
左下角这个象限就是选购象限。这个象限中的产品通常是容易获得、容易被替代的,而且既没有战略重要性,也不会在成本结构中占很大比重。正常情况下,办公用品会属于这个象限。那些标准化产品、低成本零件、基本要素或至少有一些供应商能够提供的产品也都属于这个象限。
这个象限的特点是,该象限中的单个产品的成本不高,甚至将所有产品的成本加在一起也不会很高。“选购”对这类产品有重要的意义。有必要为得到价格满意的产品而在市场上四处寻找,并在找到这个产品时就将它买下。但不要为得到很小的变化,去浪费许多的采购时间、精力或财力。不值得为这些产品去“游戏市场”,没必要判断何时要备货以及何时要等待购买。不可能存在当价格下降时,因没有储存办公用品而停业的事。越来越多的情况是,采购部门会向处于这个象限中的供应商施加压力,会因存在价格更低的替代品而结束长期建立起来的关系,以及砍掉用于管理这种关系所使用的一些采购资源。
毫不奇怪,那些处于这个象限的卖方都没能很好地适应新的现实。多年以来,卖方一直保持着与主要客户的业务交往,而且主要客户在重复订货时从不考虑价格。现在主要客户突然终止了重复订货并转向新的、成本较低的供应商。出于对过去那种过分依赖关系的销售方法的恐惧,失败的供应商一窝蜂地转向其他的销售方法。他们常常像飞蛾扑火一样,转向流行的观念,如不顾一切地试图进入合作象限以重新获得一种紧密的、令人愉悦的销售关系。遗憾的是,使用这种方法的供应商没有几个能取得成功。正如我们在以后的章节中所讨论的,合伙的风险远远超过了供应商的想象。除此之外,处于“选购”象限中的供应商发现几乎没有采购者会接受与他们建立合作关系的想法。正如Glenn Ramsdell所讲,“对任何一个理智的采购者来说,他为什么与一个生产文件夹的供应商或那些生产很廉价产品的供应商达成合作协议?”那是为什么呢?
对那些发现自己陷入这个象限中的供应商来说,这真是个危险的情况。他们的客户是内在价值型的购买者。他们想要的就是便宜的以及容易得到的产品。他们不想与供应商建立关系,不想在供应商身上或产品上投入时间和精力,他们会不断地寻找更便宜或更方便的替代品。这种情况正发生在越来越多的供应商身上。几乎没有供应商知道如何去对付那些不再投入时间与供应商会面以及那些对供应商的产品不感兴趣的客户。许多供应商正寻找新的、能在这个象限中成功的销售策略。一些供应商已找到了在这个残酷的环境下生存甚至发展的办法。他们的成功不是靠销售技巧或最新的销售想法。我们将在第4章看到,成功的供应商已创造出适应购买者新观念的独到的销售方法。
2.10.2 “利用”象限
处于左上角这个象限中的产品和服务对采购者更加重要。这些产品在成本结构中占有很大的比例或具有重要的战略意义。虽然这些产品很重要,但购买者在谈判中仍处于有力地位。因为潜在供应商的这些产品很容易被替代。一些重要的成分会落在这个象限中。而重要的设备采购,或大宗产品的包装也会落在这个象限中。在某些方面,购买者的方法与其在“选购”象限中使用的方法相同,如价格方面以及能形成真正差异和取得企业长期成功的单独或整体采购。因此,为达成一笔好的交易利用有利的市场条件确定采购时间,是值得投入很多时间和注意力的。对采购商来说,对处于该象限的产品,要将“利用”这个观念牢记在心。因为在这个象限中,采购商确实使供应商为得到他们的业务而竞争。该象限中的产品,虽然重要,但却容易被替代,而且至少有几个能满足采购者需求的合格的供应商。结果,采购商能够利用他们有利的谈判地位。
这并不是说采购商能反复更换供应商。与“选购”象限中的产品不同,这个象限中的产品确实有一些操作上的差异,而且有可能从长期关系,特别是围绕持续改善观念建立起来的关系中形成额外的价值。精明的采购商在没有肯定供应商得到业务后会在现在或以后将最好的价值提供给客户的情况下,越来越不愿意将生意交到供应商手中。该象限产品的经济效益是形成供应商合并趋势的主要动力。将更高的采购量交给更少的供应商,是采购部门用来执行利用策略的简单易行的方法。通常,该象限中产品的购买者是交易型购买者,他们受产品内在价值的驱使,而且不重视销售人员或供应商组织从产品之外创造新价值的能力。
对卖方来说,也难以在这个象限中大施拳脚。
与那些位于选购象限的卖方一样,在看到以往建立起来的关系被破坏后,他们也做出同样无用的尝试:与采购者合作或建立新的关系。但精明的采购商不可能受到他们的左右。这个象限中购买者的部分优势是他们能让供应商相互竞争,并让他们让出一部分原本属于自己的利润。没有哪个采购商会对与供应商建立深层的关系感兴趣,除非供应商的价格正合他们的心意。只有当供应商认识到该象限产品的购买者是内在价值型购买者,他们对价格—价值的判断非常准确而且更注重可计量的价值时,供应商才会取得成功。
2.10.3 “经营风险”象限位于矩阵右边的是经营风险象素与合作象限。
乍一看,两个象限对卖方都很有吸引力。可以肯定,在这两个象限,前景变得对卖方有利,而且卖方在谈判中的地位也变强了。然而,这两个象限却是卖方最易陷入困境的领域。在经营风险象限,采购商认识到他们的讨价还价能力有限,而这些产品又不具有战略重要性,或者它们在成本结构中所占比重不大。结果它们不值得投入太多的时间或过分关注。属于这个象限的产品是一些诸如特殊化学品或专业设备的产品,它们并不是公司的核心产品。由于替代品或能提供这些产品的供应商的数目有限,采购商准备在采购过程中投入更多的时间和精力。与选购象限不同,采购商至少会花一些时间会见潜在的供应商。而且他们可能欢迎诸如销售人员提供的建议、客户定制方案以及特殊服务等外在价值。对采购商来说,使产品落入这一象限的独特性意味着不可能轻易地找到替代品。但没有人想被欺骗。在这个象限中,采购商可能对价格不是很敏感,起码对价格没有限制。但正如“经营风险”这个名称所显示的,精明的采购商会在最有利的市场条件下确定采购,或者会很快地将替代品研究一翻,以保证没有不必要的花费。
对卖方来说,与前面的象限相比,处在这个象限更有利,也更舒服。某种程度的差异或有限度的竞争,如果可能,是大多数供应商都想选择的。但这个象限却不是完全没有风险。虽然此处的采购商对价格不太敏感,但他们知道,由于供应商的数量很少,他们更容易受到攻击,而且会为受到压榨感到不安。精明的卖方会仔细研究他们提供的相对价值,并确信他们的定价和服务不会与竞争者的产品相差太远。这是一个对卖方有利的象限位置,能使他们进行顾问型销售,而且成功的竞争者会尽力留在这个象限中。他们会极力保持其产品的特性并尽量留在这个领域,以使购买者认识到积极寻找替代的供应商的努力是不值得的。
2.10.4 “合作”象限
最后这个象限是大多数卖方认为他们会愿意留在的象限。这个象限的产品和服务具有重要使命,也就是说,无论是战略上还是成本上的原因,它们对采购者的成功都至关重要。而且,供应商还有独特、不易被替代的产品。高端的计算机芯片可能会属于这个象限,占成本比重很大的特殊零件、独特的金融或信息技术产品或服务也属于这个象限。这些产品具有明显的差异,而且由于可能的供应商数量有限,购买者会愿意甚至渴望与相关的供应商建立合作关系。
考虑到这些趋势会在采购中继续下去,以及这些趋势对供应商造成的成本压缩和不确定性,难怪这个象限中的卖方发现客户提出的合作建议是难以抗拒的。许多供应商雀跃着与客户达成某种合作协议,希望能形成安全舒适的长期关系。从该象限中采购者的角度来看,合作当然意义重大。客户主动找到具有重要使命的供应商,并以答应建立合作关系诱惑他们。对卖方来说,这实在是难以抗拒的。这也许是一个重要的机会,使他们能与关键客户建立起合作关系。然而,从卖方的角度来看,合作未必是个好主意。我们将会看到,这个方法有其自身的缺陷,而且失败要多于成功。从战略上看,也没有表明采用这种办法对卖方最有利。从购买者的角度来说,合作关系当然很重要,它能减少风险并降低他们的成本,但这可能会增加卖方的费用。有时,购买者认为是很好的一笔生意,在卖方看来却是一笔不能再糟的生意。
“合作”象限是一个有最大优势而且卖方可以加以利用的象限,它提供获得市场地位和利润的惟一机会。除了管理合作关系存在困难外,这种销售方法往往还限制了供应商与其他客户交易的灵活性。而且这种销售方法也许只是进行了不必要却昂贵的、从卖方到买方的价值转移。即使处在这种最有利的情况下,卖方也要小心谨慎,以保证他们能为自己获取一份公平的价值。无疑,他们还要当心,不要贸然达成对客户明显有利的合作协议。因为一旦如此,可能会限制他们的选择以及获得价值的机会。
战略价值型客户,从与自己选择的几个供应商所建立的关系中寻找非同一般的新的价值创造。
他们当然会将具有潜力的合作者归入这个象限。
在第6章,我们会仔细研究企业型销售。在这种销售中,供应商的每项资产和能力都可能被利用以达到客户的战略目标。这些企业型销售要归入合作象限。他们可能是最有价值,同时也是最危险的供应商—客户的关系。它们最具创造客户价值的可能,而且到目前为止,这种关系的建立和维持费用最高,但一旦发生问题时,破坏性也最大。
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