顾问式销售单兵与顾问式销售团队
商家销售的产品可以笼统地划分为简单产品和复杂产品两大类,简单产品通常价格低、功能简单,操作使用简单或标准化,能够在较短时间内学习领会,比如日用消费品、办公用品、简单的生产工具和原料。复杂产品功能复杂、涉及多个学科的技术,产品标准化程度低、操作使用需要系统培训,通常价格昂贵等。当然,一件商品是归为简单类还是复杂类不是绝对的,如电脑在十年前属于复杂的高科技产品,人们出入电脑机房,皮鞋要套上一次性的鞋套,或者更换消毒的拖鞋。现在,你如果在电脑城里听到销售员说又卖了一棵“大白菜”,他是说又卖了一台电脑!
简单商品和复杂商品对销售人员的要求差异很大,通过下面两个案例,你可以比较和体会。
顾问式销售单兵
案例A 东方公司采购大病医疗保险东方公司是中关村一家研发与生产通信设备的高科技企业,职员500多人,平均年龄约29岁,公司为全体员工缴纳了“三险一金”。某年6月,政府部门要求企业为员工购买大病补充医疗保险,可以任意选择保险公司。原因是基本医疗保险报销额度较低,不足以支付重大疾病,投保大病补充医疗保险后,个人患大病时可减少很多经济压力。
东方公司考虑自己员工年龄普遍年轻,健康状况良好,发生重大疾病的概率很小,且全员投保要增加一笔不小的费用,公司没有积极性,但政府部门红头文件规定的任务不能抗拒。再三权衡后,东方公司决定选择一家价格最低的保险公司投保,以完成政府的任务。在对几家保险公司电话询价后了解到,各家公司保费报价差异较大,且有价格谈判的空间。为了节约投保费用,东方公司决定采取有限竞争招标的方式选择合作伙伴,随即向PB、RB、TB、KB、WB等5家保险公司发出招标邀请,要求按照东方公司的标准提交投标文件,第二周周五在东方公司二楼会议室开标。
在接下来的几天时间里,TB保险公司销售员在与东方公司联系后,对保险需求情况进行了调研,详细了解了东方公司投保的意图及目标,在调研的过程中与东方公司的工作人员增进了情感联系。其他几家保险公司没有上门调研,也没有与东方公司工作人员沟通。
周五上午9点,五家保险公司的销售人员参加了开标会。开标后公布的价格显示,TB公司价格最低,比最高报价者低约30%。
按照抽签顺序和开标议程,各保险公司的销售员分别陈述了保险方案,并回答了评标小组的问题。
PB、RB、KB、WB几家保险公司销售员,分别介绍了自己方案的独到之处。他们充分研究了当前大病发病概率、医疗价格、市民平均年收入等因素,按照该方案可以给恶性肿瘤、器官移植、肢体残疾等患病员工提供高额的赔付,免除患者的后顾之忧。保费价格虽然高一些,但能够为投保人带来更高的价值,希望东方公司能够选择一个高品质的保险产品。
TB保险公司销售员提出的方案相当简约,只涉及了最基本的大病医疗服务内容,赔付标准比同行低,但保费价格也相对低廉得多。
TB保险公司不为同行看好,大家都认为那是一个没有动脑子的方案。一周后,东方公司宣布中标的公司是TB保险公司,大家甚是诧异,东方公司难道是看走了眼?为什么会选择一个“烂方案”?
商家的销售行为和客户方的采购行为是同一个活动的两个方面,销售方不能以自己产品为中心,而必须去发现客户真正的需求点是什么,当发现客户真正需求后,结合自己的资源拟订解决方案。换句话说就是:
找到与采购方的利益共同点,实现销售行为与采购行为的共振,才能达成交易!
东方公司采购保险的背景与需求信息可以归纳为以下几点。
(1)大病保险不太适用于已经参加了基本医疗保险的以年轻人为主的企业,更适合年龄偏大、离退休人员居多的企业。从客户公司考勤结果来看,每年休病假的员工很少,一般的疾病完全可以由基本医疗保险解决。重大疾病保险不是客户急需的产品。
(2)采购大病保险是政府外来压力使然,不是企业自发行为。与其说大病保险是为员工提供的一项福利,倒不如说是对企业的一次捐款摊派。客户没有任何积极性。
(3)采购保险增加企业的运营成本,企业希望把采购成本控制在最低水平。 显然,你不能指望一家企业在公开发布的采购招标书中把所有的信息表述出来,招标书只能告诉供应商可以拿到桌面上的基本信息。文字背后隐含着许多不便公开的信息,无论是关于产品本身的需求、决策程序上的特点,还是参与人之间的意见差异,这些信息可以称为灰色信息,需要销售员通过其他沟通渠道才能获得,只有获得了灰色信息,才能准确把握客户的脉搏,然后对症下药,才有可能做出一份获得客户心理认可的投标方案,在竞争中稳操胜券。
在本案中,TB公司的销售员采取的行动如下:
(1)争取客户给予上门调研的机会。进一步了解保险采购的关联背景信息,摸清客户对保险内容的要求及标准。
(2)获取客户灰色信息。在调研过程中,与客户采购部门以及保险业务管理部门-人力资源部沟通,获取客户采购保险产品的动机与主要意图,捕捉客户对产品质量、产品价格的敏感性。
(3)了解客户内部参与决策的人员以及决策流程。以便制定不同人员的游说公关策略。
(4)撰写标书。TB销售员发现东方公司是一个价格敏感而质量不敏感的客户,基于这种判断,在其投标方案中采取了低价策略,选择一项最简单的险种,能够让客户向政府交差。为了支持自己的低价策略以获得采购合同,销售员完成了内部关于价格折扣的申请手续,以便于在价格谈判过程中灵活机动。
(5)参与投标与开标活动,向评标小组陈述解决方案,接受问题质询,引导评委树立对本方案的积极倾向。
(6)后续商务谈判,合同条款及价格进一步确认。
(7)签订合同,收取货款,完成销售活动。
TB公司销售员提交的方案实现了客户的基本意图,客户完成了政府下达的投保任务,也节约了采购成本。就TB公司而言,虽然销售单价很低,但由于东方公司员工健康状况良好,患大病需要赔付的概率极低,赔付支出数量微乎其微甚至为零。事实上,一年投保期结束后,东方公司没有任何员工申请赔付,TB公司从这笔交易中获得了接近100%的利润。
从TB公司销售员采取的行动步骤及内容来看,这是一种顾问式销售模式,与说服型销售有很大差异。销售员没有把产品的质量、价格和服务等优势喋喋不休地向客户唠叨,而是临时扮演咨询顾问的角色,深入客户了解他们的真正需求,站在客户立场,结合对客户需求的分析与保险公司产品现状,制定一套可以为客户带来最大价值的个性化解决方案。
另外几家保险公司精心设计的方案遭到淘汰,原因并非实力不足,也非产品质量不济,表面上是因对客户需求了解不够,没有准确把握客户的利益兴奋点;从根本上讲,他们输在了销售模式上。在面对东方公司这个大客户时,销售员采取的是说服型的销售模式,没有去挖掘客户的需求,一相情愿地宣扬其产品的优点、服务的规范等,但没有料到这些特点压根就不是客户追求的兴趣所在,说得俗一点就是,供应商的方案与客户需求驴唇不对马嘴。
TB保险公司向东方公司销售的保险产品属于简单产品,销售员经过培训能够掌握保险产品的基本知识,可以根据客户的保险目标和保费承受力,独立设计保险方案,完成保险销售工作。在销售活动中如果邀请其他人参与,如请上司参与拜访客户,其目的是拉虎皮作大旗,向客户显示本公司的重视程度,不需要上司做实质性的工作。
所以,我们把案例A中TB保险公司的销售模式称为顾问式销售单兵模式。
顾问式销售团队
案例B SG汽车集团采购ERP过程中的供应商搏杀
SG汽车集团是一家生产汽车整车、车桥、配件的大型集团性企业。2005年5月,SG汽车集团决定投入巨资实施ERP系统,一期内容含生产制造、财务管理、OA(办公自动化)、人力资源管理等业务领域。目标是实现集团统一化的财务管理,形成统一的财务管理流程;对资金进行实时管理,提高整个集团的资金利用率;提高数据共享能力和数据管理水平,使产品数据资源得到最大限度的利用,以提高工作效率、降低运营成本。
同行的经验表明,ERP实施成本极高,且存在许多实施风险。SG汽车集团希望寻找一家产品成熟度高、实施顾问专业、成功案例经验丰富的ERP供应商,建立长期的战略合作伙伴关系,以利于提高实施成功率,同时也尽可能降低成本。
为加强对该项目的领导,集团成立了公司总裁挂帅、各部门一把手参加的采购领导小组。
消息一经透露,国内外知名ERP供应商(为避免不必要的争议,采用代号)OR、DC、UF、NF、QM、HP等纷至沓来,这个北方边陲小城贵客云集,各种较量随之展开,颇有秦失其鹿,天下共逐之的惨烈。
SG汽车集团ERP招标采购过程分为以下几个关键事件:
(1)供应商对SG汽车集团进行业务需求调研,时间1周。
(2)供应商编写项目建议书,提交客户,时间1周。
(3)SG汽车集团撰写《SG汽车集团ERP系统招标书》,发售标书,时间2周。
(4)SG汽车集团安排集体问题澄清与答疑,各供应商可以就业务需求自由提问,客户方进行解释,时间2天。
(5)供应商撰写《投标书》,准备相应资料,进行投标,时间2周。
(6)开标。供应商陈述方案及答辩。时间集中在2天完成。
(7)决标。
各家ERP供应商在整个过程中表现不一。
最先到达客户的是北京UF公司,该公司在SG城市的分公司大客户经理刘经理,已经盯着客户一年多时间了,与SG汽车集团信息部、采购部建立了良好的沟通联系。得到客户正式启动ERP项目信息后,马上向UF集团反馈信息,申请集团派出高水平的顾问提供支持。UF集团高层认为,拿下该项目具有战略意义,对区域市场和行业市场都将有重大影响。同意集中优势资源组成投标小组,由集团副总裁带队、抽调财务管理、HR、SCM、CRM、制造等各领域专家,加上当地分公司总经理、大客户经理等共8人。驻扎在SG汽车集团旁边的宾馆里,开展了紧张有序的工作。
北京DC公司是一家ERP实施商,没有自己品牌的产品,主要实施国外SP、OR等品牌的ERP,该公司派出一男一女两位顾问参加了招投标活动。遗憾的是,在集体答疑阶段,女士积极的发言露出了虚假的身份,她提的问题很幼稚,客户也发现了这一点,后来证实她是销售员而非顾问。也就是说北京DC公司仅为该项目派出了一位顾问。
OR公司从北京办事处派来3位顾问,感觉力量不足,中期增派了3位顾问。客户发现一个很奇怪的现象,前几日已经反复讨论澄清了的问题,OR增派的顾问仍然反复提问,显然,OR两批顾问之间沟通不够。交换名片后才知道第二批顾问是从上海办事处调来的,舍近求远的原因必定是北京办事处没有足够的顾问资源。
QM公司是东北的一家软件公司,派来了8人规模的销售团队,该公司曾经为一家汽车公司实施过ERP。但该公司产品不太成熟,缺乏知名度,顾问整体水平比较低。
UF团队夜以继日地工作,获得了客户的积极评价。在开标后的方案展示过程中,顾问们思路清晰,对客户核心需求把握准确、提出的方案无懈可击。UF副总裁在实施顾问力量投放、项目质量、工期、价格等几方面,向SG汽车集团做出了郑重承诺。评标委员会对UF比较满意。
最终中标结果是北京UF公司。
为什么会产生这样的中标结果?为什么客户没有选择国外大牌ERP厂商?ERP项目对客户业务流程和工作模式的影响是根本性的,且价格很高,一般要上千万元甚至亿元,客户采购决策慎之又慎,需要对供应商及其产品进行反复比较与评价后,才能做出采购决策。客户在进行产品选型时采用了以下ERP选型对比分析表,内容包括5部分(见表1-1),其中“综合实力”和“产品与技术”数据在一个短的时期内相对稳定,销售人员无法影响和改变,这部分数据可以由销售人员向客户提供,客户也可以通过网络等查询供应商公开的资料,客户可以很容易做出判断,把不合格的供应商淘汰出局。
表1-1 ERP选 型对比分析表
符合前两款条件的供应商进入第二轮筛选,此时,影响客户选型决策的是行业优势、方案提供、项目实施与服务3部分内容。要完成这些内容,需要对客户进行调研,对产品进行适应度分析,降低项目销售和实施风险;需要完成应用数据的整理,售前应用方案的编写、讲解,以及产品的演示,结合企业实际业务完成售前其他各项任务。
显然,这些内容销售人员已经无法完成,需要由各专业顾问来承担。事实上,无论供应商如何炫耀自己的实力,实力看不见摸不着,客户都不会因为吹嘘而为之所动,他们最相信自己的眼睛和感受,在他们看来,供应商的实力就是顾问的实力。顾问队伍的专业水准、工作态度影响着客户采购决策。
在上个案例中,UF胜出的原因至少有以下3个:
1.客户关系积累优势
UF分公司大客户刘经理已经对SG汽车集团跟踪一年多时间,建立了良好的人脉关系,培养了自己的内线,如消息提供者,以及不同层级的支持者,这些人可以在关键时刻拉刘经理一把。
2.投入了强大的顾问队伍,让客户吃了一棵定心丸
谙熟ERP的人会发现,SG汽车集团采购过程中第1、第2环节,安排得与众不同,在通常情况下,供应商调研活动应安排在标书发放以后,供应商在研究标书的基础上进行调研,在本案中应放在第4与第5步之间。SG汽车集团这种安排,传达出的信息是客户对ERP项目把握能力不足,对ERP要解决企业的哪些问题思路模糊,缺乏精通ERP选型与实施管理的人才。他们试图从各家供应商的建议书中获得灵感和启发,甚至正式的招标书内容是各家项目建议书的大杂烩。这一推测,刘经理从客户那里得以证实。
客户与ERP实施方的关系类似于病人与医生的关系。客户是躺在手术台上的患者,成败命运交付给拿刀子的医生了。每一个患者都不希望一个医学院的实习生给自己开刀,成为别人练手的对象,那样风险太大。你千方百计请到了一位手术专家,但他不专心,在做手术时满脑子考虑的是股票,你的风险也不小。大家都想找一位水平高、态度又认真负责的医生,这才能不至于因为阑尾炎而切下卵巢,也不会把纱布缝合在体内。
如果仔细分析一下SG汽车集团决策者的心理,其实应与手术台上的患者无异。ERP项目的复杂程度与实施难度供应商最清楚,供应商与客户掌握的信息永远不对称。尽管在选择供应商时,客户可以颐指气使,对供应商横挑鼻子竖挑眼,但确定合作伙伴之后,客户就变为弱者了,因为实施工作要依靠供应商项目人员,如果实施力量得不到保证,或者实施人员在实施过程中“挖坑”,项目失败受损失最大的是客户。因此,SG汽车集团的心理应该是:选择的ERP产品要好,供应商能为本项目选派优秀的顾问,且要把SG汽车集团项目当一回事,千万不能把钱拿到手人就不见了,甩给客户一个烂摊子。
UF公司由副总裁带队的强大队伍,让SG汽车集团看到了一个愿意把它当一回事的合作伙伴。SG在ERP项目上失败不起,UF如果实施失败了,以后就没有机会在中国的汽车行业里混饭了,同样也输不起。
3.UF公司制定了个性化的解决方案SG汽车集团一块蛋糕吸引了太多的竞争者,俗话说“不怕不识货,就怕货比货”,客户熟读几个方案后,不难发现方案之间的差异,容易看出哪一个方案是结合自己企业的实际需求制定的,哪一份是没有动脑子的标准化的产品说明书。供应商如果拿标准化的方案改头换面就去投标,等于去自杀。
UF公司的专业顾问们在调研中掌握了最终用户的需求,同时,大客户经理又获得了一些关于需求的灰色信息,有利于顾问全面把握客户的真实需求。经过在宾馆里封闭写方案的日夜煎熬,终于拿出了贴合SG需要的个性化解决方案。
比较案例A与案例B,可以看出案例B销售的ERP是复杂产品,它涉及软件开发技术、产品业务功能设计、系统运行的硬件配置、网络环境、系统安装与实施、用户培训、售后技术支持等。
我们不能指望销售员一夜之间就能学会数据库、JAVA或.net开发工具、数据传输与安全等技术,也不能指望销售员通过短期培训就能成为财务管理、总账与合并报表、生产制造、库存管理、人力资源、分销等领域的专家。即使对销售员进行ERP产品培训,也只能了解产品功能的轮廓,自己一知半解,云里雾里,又如何去说服客户?显然不能让销售员一个人去投标,而必须组建一个由各领域专家构成的销售团队,实现销售目标。
因此,我们把案例B的销售模式称为顾问式销售团队模式。
现在,我们从销售的角度总结一下两个案例的共同点。
客户采购流程包括8个步骤(见图1-1)。
图 1-1
供应商销售流程包括以下几个环节(见图1-2)。
图 1-2
两个案例的区别之一是动用的销售人力资源不同,案例A是单兵作战,组织实施相对简单。
案例B是团队作战,销售团队管理复杂,销售过程更具挑战性。
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