绩效反馈中的问题
(1)顾问不接受主管的建议。最可能的原因是主管的建议缺乏针对性和可行性,要知道顾问是具有某领域专业素养的员工,有较高的判断能力和选择能力。主管在没有考虑成熟之前,不要随意提出建议。也许顾问已经有了更好的解决方法,鼓励他讲出来,帮他进一步完善好了。主管不要为了显示自己是一个领导者而画蛇添足。
(2)没有第一手的事实依据。没有事实依据的肯定,顾问会认为主管在忽悠人。没有事实依据的否定,顾问会愤怒而反驳。主管在反馈准备阶段应注意搜集相应的资料,如果缺乏某方面的证据,宁可在反馈面谈时避开这一话题,防止发生不必要的争执。
(3)纠缠于顾问没有能力改变的行为。造成顾问绩效结果的多种因素中,有些可以通过顾问的努力进行改善,而有些因素并非顾问个人力量所能改变的。如销售团队运作过程中需要其他部门的支持,由于支持配合不力影响了产品演示效果,使销售活动陷于被动。主管不要对产品顾问耿耿于怀,尽管他应承担起协调不力的责任,但不能代替支持部门挨板子。
(4)顾问不乐意接受反馈。没有哪些顾问不愿意接受主管的积极评价,上级适时的积极评价是提高下属工作积极性的有效方式。不被接受的反馈信息一定是负面的,两种情况下,顾问可能不接受负面信息的反馈。一是主管发出负面信息的方式、语气、表情和肢体语言损伤顾问的自尊,难以令人接受。二是主管对事实掌握不准确,不问青红皂白一顿批评,顾问很委屈,据理力争,主管再说什么都听不进去了。也有一种特殊情况,某些负面信息早已成为顾问心中的一个伤痛,主管不考虑顾问的心理感受而反复强调这个负面信息,顾问非常反感。
(5)不能提供绩效改善的建议。主管把绩效反馈看做一个对不良业绩下属进行惩罚的机会,反馈中强调顾问的绩效是如何的糟糕,对顾问式销售团队造成了多么严重的影响,而没有分析为什么会出现这些问题,也拿不出帮助顾问提高绩效的办法。这种反馈除了伤害顾问自尊和强化顾问对反馈面谈的抵触情绪外,对绩效改善一点好处也没有。
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