表达能力
顾问的职责是为客户提供技术、实施、管理等各方面的解决方案,需要进行业务调查、方案撰写、陈述。口头和书面很重要,很多情况下,客户没有足够的时间和耐心读完书面材料,即使读完大部头的文档,短时间内也未必能消化,他们往往从顾问口头汇报获得信息。对顾问来说,能否在有限的时间内,吸引客户的注意力,把方案要点简明扼要地讲出来,引起客户共鸣,决定了方案能否得到客户认可。
就口头而言,人与人之间存在很大差异。有的人不善言谈,肚子里知识很丰富,但如茶壶里煮饺子,倒不出来;有的人口才绝佳,开口就滔滔不绝。技术人员出身的顾问,其理工科的专业背景、工作性质决定了他们具有缜密的逻辑思维,严谨的做事风格,但口头表达普遍不如文科背景的、外向型工作的人。技术强又具有煽动性的顾问可遇而不可求,是难得的香饽饽。
作为顾问,不但要善于演讲、宣讲设计好的内容,还要善于调动客户的积极性。这是由于顾问发出的信息受多种原因干扰,传递到客户时会发生衰减(见图3-1)。如果顾问不能吸引客户的注意力,使双方在思路上达到共振,顾问的信息就难以完整地传递给客户。很多情况下,在客户面前如何表达,更重于表达什么。一个技术人员专业水平再强,如果不善表达,他依然胜任不了顾问的角色。
图3-1 信息衰减规律模型
选择顾问时还应考虑的其他因素有:
(1)顾问的形象。顾问不是模特,勿需俊男靓女,但他的仪容仪表反映了公司形象,不能掉以轻心。你可以换位思考一下,一位领带皱巴巴、衬衣领子油腻腻的顾问去见客户,会为客户造成什么样的印象。
(2)顾问的亲和力。顾问要为“上帝”服务,需要放下专家的清高架子,不能冷冰冰一副拒人千里之外的面孔。
(3)创造性。因为每个客户都有不同的问题,不能照搬其他客户的经验,顾问必须为每个客户的问题提出针对性的解决方案,这要求顾问是一个爱思考,善于提出新思路的人。
销售经理可以借助表3-2中的工具,对顾问候选人进行评估,决出最佳人选。表格中列出了4项关键的指标,每个指标最高得分为5分,最低为1分,不同企业可以对表中选择标准进行细化,以便于销售经理使用。一个合格的顾问得分应在16分以上,且任何一项得分不得低于3分;否则,放弃他,不要让他成为你的短板!
表3-2 顾问评估表
客户优先级对顾问资源配置的影响
销售经理为了加强本团队的顾问力量,往往试图得到公司最优秀的顾问,似乎把最好的技术顾问、实施顾问和管理顾问都拢到自己的团队中,就能拿下客户,实现销售目标。事实上,销售经理选择顾问时,除了考察顾问本身的几项指标外,还要兼顾以下因素。
(1)优秀顾问的稀缺性。当公司采取职能式组织设计模式时,顾问归属于所在部门,优秀的顾问肯定是该部门的顶梁柱,职能经理可能拒绝销售经理的要人申请,也可能某一时同意顾问参与销售活动,但后来为顾问布置其他工作,顾问不能保证足够的时间投入。
(2)优秀的顾问是众多销售经理争夺的资源,即使在专业顾问组织模式下,优秀顾问仍然是稀缺资源,销售经理为了抢夺优秀顾问容易产生矛盾。
(3)如果销售经理手里是一个无足轻重的客户,即使他得到了一位高水平的顾问,这名顾问也一定是一只候鸟,当公司有了更重要的客户需要支持时,顾问一定会被抽调过去。这名销售经理被扔下。
站在销售企业层面来看,企业面对的客户不是一家,而是一个客户群。这些客户对企业的价值不同,大客户采购数量和总价格很高,对销售商的销售额影响很大;中小客户虽然采购数量有限,但可以影响销售商的市场占有率。销售商必须决定自己的资源如何在客户中进行分配,以实现整个公司的销售目标,而不是简单地根据销售经理的申请来确定顾问投放,那样的话,优秀顾问将永远不够用。
销售商为了实现总体销售目标,必须对有限的顾问资源进行合理配置,以提高顾问资源使用效率;销售人员为了实现个人销售目标,有扩大使用顾问资源的倾向,双方在顾问资源使用与配置方案上存在着分歧。要解决这个分歧,需要引入客户优先级概念,即销售企业按照一定标准,对所有客户的重要性进行评价,排出先后次序,顾问资源按照优先级进行配置。
对客户进行优先级管理的好处是:
(1)根据优先级投放顾问资源和其他资源,把优质资源分配给优先级高的客户,可以提高资源使用回报率。
(2)优先级高的客户对销售商销售目标贡献更大,集中顾问资源把它拿下后,更有利于总体销售目标的实现。
(3)公开的优先级顺序可以降低权力对顾问资源使用的影响,防止公司的大人物随心所欲地使用顾问。
(4)根据客户优先级顺序分配顾问可以避免销售经理们为争夺优秀顾问而产生矛盾。
(5)在多销售项目环境中,一个顾问承担着多个客户的支持任务,优先级可以使顾问更好地分配个人时间和精力。
销售商确定客户优先级前,应成立优先级评价标准小组,制定一个可操作性强的评价标准。
这个标准一旦确定,应在一定时期内保持稳定,而不能随意改变,以避免客户优先级的剧烈变化,使资源投放重点无所适从。如果销售商认为优先级标准已经过时,可以启动修订程序,召集优先级评价标准小组讨论,正式修订后发布实施。
影响客户优先级的常见因素包括:
(1)客户规模。
(2)客户在行业或地区内的影响力。
(3)客户采购资金预算。
(4)交付时间和关键事件的紧迫程度。
(5)客户对其他销售项目的影响。
(6)对产品市场业绩的潜在影响。
不同种类的产品和销售商采用的标准差异很大。A公司客户优先级评价标准采取了5项指标,每项指标最高得分为5分,最低为1分;不同指标在标准体系内的重要性不同,通过权重来体现,所有指标的权重加起来为100%(见表3-3)。通过对客户每项指标评分的方法,计算出每个客户的得分,分值大小决定排名顺序。
表3-3
客户优先级对顾问资源配置的影响
销售经理为了加强本团队的顾问力量,往往试图得到公司最优秀的顾问,似乎把最好的技术顾问、实施顾问和管理顾问都拢到自己的团队中,就能拿下客户,实现销售目标。事实上,销售经理选择顾问时,除了考察顾问本身的几项指标外,还要兼顾以下因素。
(1)优秀顾问的稀缺性。当公司采取职能式组织设计模式时,顾问归属于所在部门,优秀的顾问肯定是该部门的顶梁柱,职能经理可能拒绝销售经理的要人申请,也可能某一时同意顾问参与销售活动,但后来为顾问布置其他工作,顾问不能保证足够的时间投入。
(2)优秀的顾问是众多销售经理争夺的资源,即使在专业顾问组织模式下,优秀顾问仍然是稀缺资源,销售经理为了抢夺优秀顾问容易产生矛盾。
(3)如果销售经理手里是一个无足轻重的客户,即使他得到了一位高水平的顾问,这名顾问也一定是一只候鸟,当公司有了更重要的客户需要支持时,顾问一定会被抽调过去。这名销售经理被扔下。
站在销售企业层面来看,企业面对的客户不是一家,而是一个客户群。这些客户对企业的价值不同,大客户采购数量和总价格很高,对销售商的销售额影响很大;中小客户虽然采购数量有限,但可以影响销售商的市场占有率。销售商必须决定自己的资源如何在客户中进行分配,以实现整个公司的销售目标,而不是简单地根据销售经理的申请来确定顾问投放,那样的话,优秀顾问将永远不够用。
销售商为了实现总体销售目标,必须对有限的顾问资源进行合理配置,以提高顾问资源使用效率;销售人员为了实现个人销售目标,有扩大使用顾问资源的倾向,双方在顾问资源使用与配置方案上存在着分歧。要解决这个分歧,需要引入客户优先级概念,即销售企业按照一定标准,对所有客户的重要性进行评价,排出先后次序,顾问资源按照优先级进行配置。
对客户进行优先级管理的好处是:
(1)根据优先级投放顾问资源和其他资源,把优质资源分配给优先级高的客户,可以提高资源使用回报率。
(2)优先级高的客户对销售商销售目标贡献更大,集中顾问资源把它拿下后,更有利于总体销售目标的实现。
(3)公开的优先级顺序可以降低权力对顾问资源使用的影响,防止公司的大人物随心所欲地使用顾问。
(4)根据客户优先级顺序分配顾问可以避免销售经理们为争夺优秀顾问而产生矛盾。
(5)在多销售项目环境中,一个顾问承担着多个客户的支持任务,优先级可以使顾问更好地分配个人时间和精力。
销售商确定客户优先级前,应成立优先级评价标准小组,制定一个可操作性强的评价标准。
这个标准一旦确定,应在一定时期内保持稳定,而不能随意改变,以避免客户优先级的剧烈变化,使资源投放重点无所适从。如果销售商认为优先级标准已经过时,可以启动修订程序,召集优先级评价标准小组讨论,正式修订后发布实施。
影响客户优先级的常见因素包括:
(1)客户规模。
(2)客户在行业或地区内的影响力。
(3)客户采购资金预算。
(4)交付时间和关键事件的紧迫程度。
(5)客户对其他销售项目的影响。
(6)对产品市场业绩的潜在影响。
不同种类的产品和销售商采用的标准差异很大。A公司客户优先级评价标准采取了5项指标,每项指标最高得分为5分,最低为1分;不同指标在标准体系内的重要性不同,通过权重来体现,所有指标的权重加起来为100%(见表3-3)。通过对客户每项指标评分的方法,计算出每个客户的得分,分值大小决定排名顺序。
客户采购预算。该指标对销售目标的重要性是不言而喻的,所以权重占30%。评分标准:
客户采购预算<20万元:1分
21万<预算<50万元: 2分
51万<预算<70万元: 3分
71万<预算<100万元: 4分
预算>100万元: 5分
该指标的难度在于:一是客户对自己的采购预算往往守口如瓶,获得预算数据比较困难。销售经理可以通过多种渠道刺探相关信息,进行综合判断。二是销售经理可能故意夸大客户的采购预算,提升自己客户的重要性,以获得公司更多支持,销售管理部门应对客户信息进行必要的审查与监管。
预期销售利润。估算该客户拿下后,可为公司创造多少利润,正常情况下,销售利润越多,客户得分越高。
A公司预期销售利润评分标准:
预期销售利润评<2万元: 1分
2万<预算<5万元: 2分
5万<预算<10万元: 3分
11万<预算<20万元: 4分
预算>20万元: 5分
在有些情况下,销售商对于利润的心情很复杂。为了抢占市场份额,进入某一新领域,或者为了打击竞争对手,阻击新的进入者,以图获得其他方面的收益,可能允许很低的利润、零利润甚至亏本销售的定单。
(1)对行业销售市场影响和对区域销售市场影响。这两个指标是定性指标,由销售人员与销售部门负责人综合分析后做出判断。
(2)客户规模。通过客户的资产、营业额、在本地区或行业的地位来确定。一般来说,规模大的客户采购流程复杂,影响销售决策的因素多,对顾问综合素质要求高。当然,一旦销售成功对销售商及其产品的影响也大。
顾问式销售团队成长阶段
虽然顾问式销售团队成员人数不一、素质各异、团队特点各有千秋、销售的产品千差万别、销售项目生命周期长短不等,团队成长过程依然有规律可循。从组建到解散的过程,可以划分出团队形成、摩擦、规范、执行和解散5个阶段,每一个阶段都有显著的特点。销售项目经理即团队负责人(Team Leader)可以根据不同阶段的特点,采取适当的策略和领导方式,以满足各阶段管理的需要。
形成阶段
团队形成阶段是指顾问接到参加销售团队指令后,从分散在各个部门到集中起来形成一个团队的短暂阶段。形成阶段最大的特点是,顾问离开原来的部门,来到一个全新的环境,需要快速适应环境变化。新环境体现在3个方面:
(1)成员之间不熟悉。大客户销售的项目化运作特点,决定了每一个顾问式销售团队都具有一次性的特点,很难有人员完全相同的顾问式销售团队,顾问在每个团队都要学习了解陌生的面孔。人员数量不多的企业里,员工互相认识程度较高,但与代理商则未必认识,因此,顾问式销售团队中总有新面孔。如张雄所在的分公司,人员不足百人,顾问彼此认识,但大家与延安的代理商并认识,这就需要一个短暂的磨合;如果该项目申请LX集团总部顾问支持,则顾问之间就需要重新认识了。
(2)团队负责人是新的。公司的销售机构和销售员很多,每一次要参加的顾问式销售团队,事先不知道服务于哪一个销售机构,谁担任项目经理。销售机构和销售员不同,意味着每一个顾问式销售团队的负责人都在变化,顾问需要适应不同的领导风格。
(3)大客户是新的。不知道客户会有什么刁钻的个性化需求,不知道他们会提出什么难题,顾问不确定现有的知识和经验能否胜任工作需要。
团队形成初期,在实质性的工作任务没有委派期间,大家往往没有团队归属感,彼此见面最常说的话是:“您贵姓?您是哪个部门的?”这实际上暗示,大家还把自己看做原来部门的人,而没有形成一个新集体。特别是在办公自动化高的企业里,组建顾问式销售团队的指令通过网络下达,团队成员通过网络交流信息,很少有见面的机会,只有在开会时,才能彼此认识,更难有团队归属感。
团队形成阶段也是顾问比较迷茫的阶段,他们对新的事和人知之甚少,往往会设法搜集如下信息:
· 本人在团队中的地位。
· 与其他成员的关系。
· 与团队经理的关系。
· 应遵循的行为方式。
· 任务的大小和复杂程度。
· 需要自己处理的信息和资源。
· 完成任务的最佳途径。
因此,在团队形成阶段,团队经理要向成员们解释清楚客户基本情况、销售目标、销售难点与重点、推进计划等,让顾问们尽快掌握销售活动的概貌。团队经理要做的另一项重要工作是,根据顾问的专业特长及行业经验,为顾问们分配相应的角色,督促顾问承担相应岗位的职责。当顾问发现自己是团队不可缺少的一部分时,他们才会有归属于团队的意识,并决定参与团队工作的程度。
敬告:企业文化决定了顾问式销售团队的内部文化,在一个各自为战的企业文化背景下,很难打造一个合作氛围浓郁的小团队。皮之不存,毛将附焉?
磨合阶段
当顾问们对自己角色还没有了解清楚时,可能出现两种现象,一是对团队的工作漠不关心。
这种情况下,团队经理要进一步强调每个角色的功能、权限和职责。如果团队经理身份和威信不足以令团队信服,不妨请一位大人物,帮忙做团队的工作。张雄就采取了狐假虎威的策略,请总经理给团队成员训话,效果很好。
二是发生无端的争论和争执,争执可能来源于技术上的分歧或对资源分配不满,如果控制不当,工作分歧会蔓延到人身攻击。
有一种常见的现象是,团队之间的争执源自惟我独尊,认为自己最重要,互相看不起对方。
如搞开发的人认为自己技术含量高,看不起做实施的人;搞销售的人认为公司的钱是销售人员挣的,瞧不起做技术的,觉得技术人员呆头呆脑;搞技术的看不起做销售的,觉得他们对产品、技术什么都不懂,整天和客户的人泡在一起,吃喝玩乐,大街上随便抓一个人就能干销售。
这种互相瞧不起的个人情绪得不到自我约束,在团队中张扬时,顾问们就不会认同这个团队,甚至退缩。当团队弥漫着摩擦气氛而不能自拔时,实现团队销售目标就成了空中楼阁。团队经理要忍受成员的抱怨和不满,尽力削减摩擦,为团队营造一个相互尊重和支持的环境。
案例 陈涛顾问的逃离
韩冰原是U集团销售部员工,其部门经理被派到北京分公司担任总经理后,把他调了过去,任命为大客户销售部经理,韩冰觉得自己是集团总部来的人,在集团人脉广泛,且得到分公司总经理器重,他的自我感觉不错,在部门内以老大自居。
最近,韩冰跟踪的中新集团开始启动项目了,客户采购预算估计约600~800万元,对于分公司来说是非常重要的项目。运作这样一个项目,必须配备高水平的顾问队伍,韩冰打电话给集团顾问部总经理,要求派优秀的顾问支援。集团很支持这个销售机会,派出有丰富大项目顾问经验的陈涛和张林,与分公司一起组成顾问式销售团队。
周一下午,韩冰通知陈涛和张林到分公司开会,陈涛放下手头上的工作,赶到北京分公司,走进会议室,发现里面坐了几个人,烟雾缭绕,韩冰斜躺在一把椅子里,两只脚跷放在会议桌上。看他们进来,把脚收下来,不冷不热地打了个招呼。
“你们两个人来公司多长时间了,参加过什么项目?”韩冰问。
陈涛礼貌地自我介绍了一下。心里很不痛快,感觉韩冰像是在面试求职人员,一副居高临下的姿态。
“这个项目很大,我失败不起,你们有没有信心?”韩冰继续问。
陈涛说:“我们尽力而为,但不能打保票说可以解决客户所有的问题。另外,销售能否成功,需要大家共同努力,不是顾问一方面就能决定的。”
韩冰说:“中新集团提出的业务需求在这里,要求周四反馈解决方案,你们回去抓紧做吧。”
周二上午,陈涛走进办公室,屁股还没坐稳,手机响了,是韩冰打来的,催问方案写到哪一部分了,要发给他看看。
陈涛昨晚原准备加班做完第一部分,但孩子病了,带孩子打针喂药,折腾了一夜没有休息好,早上把孩子交代给保姆就赶到公司上班。不料韩冰已经在催了。
陈涛说:“正准备着手做,到周四时间很充裕,你放心吧。”
但韩冰不放心,电话里表露出不满,唠唠叨叨,陈涛不再跟他多说,挂了电话。韩冰马上又打过来,他以为刚才断线了,旁敲侧击,意思是说陈涛要抓紧时间,千万不能因为其他工作而耽误了中新集团客户。
陈涛生气地说:“昨天下午拿到的客户需求,哪个顾问能一夜给你写出方案来?我们总要研究一下客户的需求,讨论出解决思路后,才能动手撰写方案,这都需要时间。再说,客户给我们的时间是周四,现在是周二的早上!”
陈涛合上手机,泡了杯茶。手机又响了,来电显示仍然是韩冰打来的,陈涛没接,过了一会手机又响了,陈涛没理他。桌上的电话分机响了,座机没有来电显示功能,陈涛不知道谁打来的,急忙拿起话筒接听,令他头晕的又是韩冰的声音。陈涛想,这一定是韩冰对自己不信任,所以要时时进行过程监督,以免到周四时拿不出解决方案,坏了他的事情。
陈涛在多个销售项目中发挥了出色的表现,是一位口碑很好的顾问,知识、阅历、工作经验很丰富,职业化素养很高,合作过的分公司和客户,都很认可陈涛。没想到北京分公司的韩冰是这样一个人,对人不信任,合作下去就没有意思了。刚好还有另一个大客户的方案要做,他衡量了一下对韩冰说:“本人能力有限,也很忙,请你去找其他顾问支持,我不能参与你的项目了,好在实质性的工作尚未开始,对你不会造成什么损失,再见。”
这个糟糕的开端很令人遗憾。陈涛的离开,使团队失去了一位出色的顾问。周围的顾问们了解情况后,都对韩冰没有好感,即使再派其他顾问接替陈涛,可以想像团队成长过程一定有很多困难。比较韩冰与张雄这两个团队经理,反差极大,韩冰的团队要想成长为张雄的团队几无可能。
始作俑者韩冰,至少犯了3个错误:
(1)自恃领导器重,瞧不起其他人,这种态度决定了行为,为顾问留下很坏的印象。
(2)作为团队经理,对团队成员缺乏信任,工作中监督过度,引起顾问腻烦,把自己推向对立面。
(3)没有团队经理应具备的胸怀,缺乏团队建设的基本能力。
聪明的团队经理从来不否认团队成长中存在不确定性和冲突,他不回避摩擦,而是事前做出基本的估计,始终站在团队领导的高度,检点自己的行为,审视团队中可能出现的不良兆头,想办法化解各种问题,而不是成为麻烦的制造者,更不会为现有的摩擦火上加油。聪明的团队经理通常采取以下措施,以应对团队中出现的摩擦:
(1)尊重每一个顾问,引导和支持顾问专心工作。
(2)树立一个榜样,表明你有信心和清楚的想法,并决心带领团队走向成功。
(3)把有分歧的问题拿到桌面上来讨论,不搞小动作。
(4)方案上的争论,让整个团队来决定。
(5)强调共同工作对完成任务的重要性。
(6)把可能的冲突控制在工作层面,不能扩大到人身攻击。
规范阶段
顾问式销售团队经过一个阶段的摩擦,彼此适应了对方,大家开始感到互相配合对完成个人工作和实现团队目标的重要性,在公司文化和团队管理制度引导下,分担完成团队目标的责任,形成一个相对稳定的团队,建立起共同接受的、正确的行为标准。
规范阶段是全体成员开始像一个团队而不是分散的个人那样工作和行动。团队按照以下优先级顺序来设定工作标准:
(1)解决任务的方法。
(2)成员扮演的角色。
(3)社会行为。
团队是否发展到规范阶段,关键是看每个人对团队所作的贡献有没有信心和归属感。团队领导可以通过以下几个方面进行测试:
(1)成员倾听别人意见的意愿。
(2)对团队的自豪感。
(3)真正的凝聚力和共享的愿望。
(4)互相支持程度。
(5)成员继续这个工作的愿望。
团队标准建立时的危险是,该规范与顾问式销售团队目标不一致。显然,顾问式销售团队是有特定目标的团队,其终极目标是为客户提供全面的解决方案,击败竞争对手,获得客户定单,因此,顾问式销售团队的工作规范必须始终围绕这个目标而展开,而不是培养一个皆大欢喜而碌碌无为的团队。团队经理必须意识到这一点,鼓励团队中树立有积极作用的规范,而阻止有消极影响的规范。
执行阶段
执行阶段是顾问式销售团队功能得到最佳发挥的阶段,顾问们已经相互熟悉,明白了团队工作的游戏规则,把精力投入到完成团队目标的各项工作中。
在这个阶段,团队经理应为顾问扫清工作中的障碍,创造良好的工作条件,避免出现新的摩擦,使顾问们能够充分发挥创造性。同时要制定合理的工作计划,保证团队目标的实现。
顾问式销售团队工作计划要注意以下几点:
(1)工作任务的分解要与顾问式销售团队目标一致。
(2)以客户限定的最后期限为终止时间,采用倒推法为每项工作分配人员和时间。
(3)工作分配充分考虑每个顾问的专业领域、经验与能力。
(4)制定的计划在现有资源和条件下是可实现的。
(5)保持计划的灵活性,针对变化的情况及时修订工作计划。
案例 漫长的一周
推开房间的塑钢窗,一阵凉风袭来,路上稀落的车辆和远处闪烁的霓虹灯,提醒刘嘉,现在已是深夜。刘嘉揉了揉发胀的太阳穴,深吸一口气。顾问还在劈里啪啦地敲击键盘。他觉得对妻儿有些歉意,从宾馆门口打车到家,半个小时就够了,但他已经在这里坚守4天了,和深圳总部来的顾问吃住在宾馆里,没日没夜地讨论、写方案,像机器一样运转。
虽然以前和客户打过一年多的交道,客户关系已经做得很好了,但刘嘉知道,竞争对手是国际一流的ERP企业,如果解决方案过不了关,想为自己撑腰的人都没办法站出来说话。他不能有任何疏忽,稍有不慎,将功亏一篑。
这个顾问式销售团队人员组成很复杂,集团总部2人、西南大区3人、省分公司2人、代理商1人。大家是第一次合作,开始时很生疏,彼此客客气气,开会发言时都很注意分寸。经过一周的客户调研,团队度过了磨合期,大家已经无话不谈。
刘嘉设想,大家出差近十天了,调研工作结束后,让各位顾问返回所在单位撰写方案,一周后发过来汇总成册。一来顾问们可以回家看看,照顾一下家庭;二是为公司节约一笔开支。但顾问们认为此举不利于横向交流,团队必须留在省城,边讨论边撰写是最好的选择。大家的工作劲头令刘嘉感动。
顾问式销售团队承受着巨大的工作量,一周之内,需要完成17个具体方案:
S集团财务管理层规划解决方案
· 财务核算规划解决方案
· 资金管理规划解决方案
· 全面预算规划解决方案
· 合并及汇总报表规划解决方案
· 成本管理规划解决方案
· 财务分析与绩效管理解决方案
· 战略规划支持解决方案
S集团人力资源管理及OA办公自动化解决方案· 人力资源管理系统解决方案
· 办公自动化系统解决方案
S集团供应链及生产管理规划解决方案· 销售管理业务规划解决方案
· 库存管理解决方案
· 采购管理规划解决方案
· 合同管理解决方案
· 质量管理解决方案
· 生产制造管理解决方案
· 设备管理规划解决方案
· CRM管理规划书
为了避免干扰,刘嘉挑选了一家地理位置略偏僻的宾馆,租下几间客房和一间会议室,大家吃住在一起,进行封闭式方案写作。为保证团队工作顺利进行,刘嘉做了以下几件事情:
(1)确定每个方案的责任顾问。
(2)搜集客户最新信息。
(3)团队办公条件保障。
(4)团队生活需要保障。
顾问们的工作是枯燥而富有挑战性的,他们要对每一个问题进行结构化的讨论:分析客户的需求,对比ERP产品存在的差异,制定解决差异的策略?对于不能利用现有系统解决的客户需求,制定合理的方案。
每天深夜,隔壁军营里熄灯号吹过多时了,顾问们的讨论还在热烈进行,刘嘉为大家备好咖啡,那是顾问离不开的最爱,大脑在咖啡的刺激下更为活跃。刘嘉发现,吴顾问包里装着安定片,熬夜的习惯使他难以正常入睡,工作结束时,总要服用安定片,才能睡上几个小时,即使这样,老吴从未抱怨过一句。
令人呕吐的一周终于结束了,《S集团ERP解决方案》如期出炉。
解散阶段
当销售活动进入尾声时,顾问式销售团队大部分使命已经完成,进入解散阶段。很多情况下,不用通过一个正式的仪式来宣布团队解散。
事实上,在进入销售活动尾声时,顾问的工作压力明显下降,有的顾问已经被抽调到另外的销售活动,召开全体参加的会议不太现实也没有必要。当出现以下几种情况时,团队实际上就解散了:
(1)客户宣布中标。
(2)客户宣布未中标。
(3)客户采购活动无限期推迟。
(4)顾问团队或公司内部巨变,参与销售活动的资源丧失。
这时,顾问们已经调到其他销售活动,分别属于了另外的顾问式销售团队。为了激励顾问们的工作积极性,促使其在下一个团队中迎接新的挑战,获得新的成功,团队经理应做以下几件事情:
(1)总结值得吸取的经验和教训,供其他团队参考。
(2)对成员的工作进行评价。
(3)合理确定报酬和奖励。
(4)建议顾问所在部门经理为顾问安排合理的休假。
(5)公司其他部门对顾问式销售团队配合是不是到位?
顾问要获得个人的职业发展,需要不断自我反省,回顾在上一个顾问式销售团队中的表现,总结经验和教训,避免重蹈覆辙,这样才能获得个人发展。每一个团队成员要反思以下几个问题:
(1)我的工作对其他人有什么影响?
(2)客户对我们的工作结果满意吗?
(3)我对团队目标做出哪些贡献?
(4)从客户需求中能提炼出具有共性的问题供其他项目参考吗?
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