8.5 创新业务该走体内管理还是体外循环
与企业内部创新相关的一个话题,就是当企业内部的一项新业务孵化到一定规模时,未来是应该放在内部以事业部制的方式管理,还是应该成立新公司走体外循环,是否有规律可循?
需要指出的是,这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题,同样是快速发展的创业公司面临的困惑。以百度为例,作为中国最大的互联网公司之一,百度这十几年来其实孵化了很多业务,有成功的,也有失败的,有体内管理的,也有体外循环的,其内在的逻辑是什么呢?
核心就在于创新业务的属性,我们分类来解释。
百度的创新业务基本上可以分为两类,一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表,都获得了巨大的成功,我们管这类业务叫作“提高核心竞争力型”。
什么叫提高竞争力?就是创新业务帮助主营业务建立护城河。因为这类业务的本质是为了提高搜索质量,让用户能够更好地搜索到自己想要的东西,这是百度的核心竞争力,所以这类业务一定应该在内部做,而且必须得做好,通常会用事业部制的方式去管理。
还有一类业务,我们称为“资源输出型”的创新。什么叫资源输出型?就是充分利用百度的入口优势,利用百度的流量来做转化,简单说就是百度把流量导给这类业务。这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、去哪儿、从前的百度外卖等。资源输出型的业务往往跟公司的核心竞争力无关,对提升核心搜索质量这件事没有本质的帮助。
比如,用户搜索一个电影,即使没有爱奇艺的结果,百度完全可以推荐优酷的视频;搜索酒店,如果去哪儿没收录这家酒店,那就推荐携程。所以,这些业务对百度搜索没有本质上的帮助,对用户体验也没有什么影响。这些业务本质上不是为了提高搜索质量,而是利用百度的入口优势做流量输出。
第三类业务,既不像第一类,也不像第二类,也就是说,创新业务帮不了主营业务,主营业务也帮不了创新业务,我们管这类业务叫作“天马行空型”。这类业务有时候是因人设岗,成功的概率肯定会比较低,因为这与再做一家公司没什么区别。网龙孵化的91手机助手就属于这种类型,但后来仍然取得了成功。
简单来看,第一类是创新业务帮主营业务,第二类是主营业务帮创新业务,第三类是主营业务帮不了创新业务、创新业务也帮不了主营业务。
当然这三类业务有时候也并非泾渭分明,例如百度百科既属于第一类,也和第二类有关(百度也可以推荐互动百科)。
第一类通常都会成功,因为跑在公司的主赛道上,公司一定会不遗余力地投入。至于第三类,属于个案,和老板的个人风格关系较大,下面我重点和大家讲一讲第二类,也就是“资源输出型”业务。
当一个企业单点突破成功,并在某个领域获得垄断性地位时,一定会发生横向或者纵向的扩张。当扩张到“资源输出型”业务时,我们会发现一些明显的规律:那就是走体内循环几乎没有什么成功的项目,而走体外循环、走子公司化,则明显好很多,甚至还会产生一些明星项目。为什么会这样?接下来和大家分享一下我的看法。
第一,“资源输出型”业务通常不是公司的主赛道。
说白了,这是个锦上添花的事,甚至有时是防御型的。所以能否做得起来,老板不会那么在意。即使公司规模再大,投入到这项业务上的资源也是很有限的。我有个观点:战略上不重视,战术上一定不会有惊喜。
之前有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼,我给他的建议是,如果真想做成的话就要换个方式,要么出去创业,要么说服老板走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试,一旦某天发现公司人太多盈利下降了,首先砍掉的就是这类业务,因为不是公司的核心战略,所以没有韬光养晦的机会。
(当然,如今智能音箱因为占据了家庭语音入口,已成为阿里巴巴和百度的核心赛道,这是后面的故事了。)有一句老话叫“大树下面好乘凉”
,其实这话完全是忽悠人的,你跑到大树下才发现根本看不见太阳,公司虽大,但资源完全分配不到你这边,项目也不可能长大,很多项目在内部做不起来,其实就是这个原因。
第二,“资源输出型”业务的基因有可能和母公司不符。
以爱奇艺为例,视频业务的本质是媒体、内容和销售,这和百度的技术基因差距是很大的。百度是一个非常技术导向的公司。物以类聚,人以群分,不同基因的人不适合在一起。换句话说,有媒体基因的人在百度不一定能生存下去,因为老板跟你的思维方式不一样。
所以,这类业务只有走体外循环,百度提供技术、流量及现金方面的支持,然后在全世界找最符合创新项目基因的CEO,并引入外部股东,做管理层激励。就像爱奇艺的龚宇博士虽然没做过视频,但做过焦点网,其属性也是媒体、内容和销售,本质上与视频这个行业相通。
所以,爱奇艺今天做得非常成功。百度为它输出了很多资源,同时它又是个独立运作的公司。如今爱奇艺的市值为130亿美元,百度为400亿美元(截至2019年11月)。
反之,这类项目如果放在内部做,是很难有好结果的。把两种基因完全不同的人放在一起,这事十有八九是干不成的。
迅雷以前也有个视频门户业务,叫迅雷看看,和爱奇艺一样,也是拼内容和销售。
回想起来,我们当时就感觉管理迅雷看看这项业务太不容易了,随便举个例子:我们以前做迅雷的时候,几乎没怎么花过钱。但迅雷看看得花钱买内容,而且是一笔几千万元的那种,我们每付一笔款手都是颤抖的。同时,迅雷的主营收入是靠会员,但迅雷看看的收入主要依赖广告,我们在广告销售管理方面也没什么经验。
我们管理得很痛苦,我相信迅雷看看的同事们可能被我们管理得也很痛苦。问题出在哪里?就在于这两家公司的基因不一样!迅雷的基因是技术,迅雷看看的基因是内容和销售。我们也应该像爱奇艺那样,把迅雷看看独立出来,找到最合适的CEO去做外部融资,去拿市场上的钱。
如果那样,迅雷看看或许还有机会做大,但是当我们意识到这一点的时候已经太晚了,大局已定,最后,只能以一个白菜价把迅雷看看卖掉了。
第三,“资源输出型”业务的组织和文化有可能和母公司不相符。
以百度为例,百度内部流行的是精英主义文化,李彦宏本人是北大毕业的,又去美国留学,还在硅谷工作。所以在百度无论是社招的人还是校招的人,简历都很漂亮,各种知名高校的毕业生。在这种精英主义的公司文化之下,从CEO、总监、经理到HR,心里都会排斥和他们不一样的人,尽管从表面上看不出来。
所以,让百度去管理一家O2O的公司,就会非常困难。因为两类人管理方式完全不一样。精英的管理方式是自由、弹性和自组织,因为精英都非常自律。但是管理O2O公司的销售人员,管理外卖人员,却要用严格的方式,每天都要强调组织纪律。
碰到这种情况怎么办?只有分拆出去。这也是为什么百度外卖、百度糯米需要独立出去的一个原因。
第四,体制内创新很难获得好的激励。
指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态,是不现实的,因为这违背人性。
在大公司打工,旱涝保收,做多了也没什么,做少了最多换个部门。但对创业公司而言,这事做不成也许公司就倒闭了。所以,在一个大公司内部做创新,与独立出来做创业,团队体现出的精神面貌是不一样的。
还有一个束缚内部创新的关键问题就是,在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好,一旦做出了业绩,如何激励就是一个大问题。即使老板想多奖励,也得担心别的部门心里不平衡,他们也是每天在加班。如果搞大锅饭,创新团队更会有想法,想去外面创业,拿VC的钱。所以,左右都不合适。
因此,如果可能,不妨独立出去,员工所持的母公司股票全部换成新公司股票,管理层最好能再出点钱,变成一个地道的创业公司,激励问题自然就解决了。
第五,体内循环的人很容易产生“平台惰性”。
什么叫“平台惰性”?就是对平台产生依赖,夸大平台的价值,而忽视产品的价值和团队的能动性。常见的一种心态就是:我的平台很大,我的产品不需要做那么好,差不多就行了。反正公司有平台也不愁流量,稍微推一推流量就起来了,对产品没有精益求精的动力。只要完成老板交代的KPI就行,冲得太高反而不好,因为明年的KPI就更重了。
事实证明,凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事情都不靠谱,无论企业规模有多大。但如果是个创业公司,显然没有这个问题,只有把业绩做上去才能更好地融资。
马化腾说过,腾讯资源很多,但资源只是叠加,核心还是产品力。也就是产品才是最核心的,资源是加分项。如果产品不行,资源再多都没用,反而会毁了公司的品牌。
第六,企业内部创新一定要符合公司整体战略。
战略协同的道理很容易理解,如果这件事跟公司的核心战略没有任何关联,那么母公司也很难帮得上忙。
从另外一个角度来讲,如果这项创新业务,跟公司没有任何关系,但也做起来了,这会带来一个什么问题?
我做这项创新业务,公司没帮忙,我也做出来了,那我更应该拿VC的钱,去追求财务自由。这就回答了为什么企业内部创新一定要跟公司主营业务关联,不关联的话连人才都留不住。
本书评论