8.1 组建精英敢死队,创新业务要独立运作
首先,一定要用敢死队。
敢死队的第一个特点是自愿原则。不是强行把几名员工拉进来给他们洗脑,让他们相信这个事情。而是说:我要做这件事,大伙儿谁有信心谁进来,没有信心也不强求。确保大家都认可这件事才坐在一起,而不是硬拉过来。这样通过自愿原则选出来的人,一定是对这件事比较认可、对前景比较有信心的人。
敢死队的第二个特点是风险透明化。因为创新的成功率很低,所以我们一开始就要把风险讲清楚。比如这个创新业务可能成功、可能不成功,成功的机会有ABC,潜在的风险有DEF,大家一起努力!同样,失败很正常,我们看到腾讯、谷歌做出来这么多优秀的产品,但我们没有看到的是,他们有更多的产品在内部就直接死掉了。失败是常态,但成功只要一次就能扭转全局。
所以,有风险很正常,不能只讲好处不讲风险。认大家充分了解信息,然后再自己决定到底要不要参与。被拉过来和自己决定要来,之后在主观能动性上的差别很大。
敢死队的第三个特点是只要精英,不要菜鸟。尽量寻找有经验、做过很多项目的人。首先精英人才的效率更高,对创新项目面临的问题会更加敏锐,也有更快的纠错能力。还有就是如果一个老手失败一两个项目,他会觉得很正常,因为他们过去都经历过起伏,抗压能力比较强,对项目失败的容忍度也比较高。而菜鸟们的心理往往不成熟。尤其是刚毕业就过来做创新项目,做了一年半载没有成功,失败之后就会对公司产生动摇,甚至辞职走人,影响团队其他成员。
敢死队的第四个特点是要保持小规模。开始阶段的标配通常就三个人,一个产品经理,两个研发人员。有人也许会纳闷,怎么连测试和UI设计师都没有?其实有。每个人都是测试者,产品经理本身又是UI设计师。如果产品经理连简单的设计都做不了,那是不合格的。
我在迅雷的一个同事说过这样一句话,3~5人做不好的一个项目,30~50个人同样也做不好,我觉他说得特别对,如果事情本身就是错的,跟团队有多少人没关系。
在前期的试错阶段,大家一定要保持小规模。如果小规模失败了最多影响几个人,如果一上来就做30~50人的项目,一旦失败了就会对整个公司产生负面影响。
其实这个道理不难理解,但是知易行难。我知道有些大公司的一些创新业务,模式还没跑通,就已经占用几百人了,其实从精益的角度来讲,最多几十个人就够了。
有了敢死队之后,第二个核心点就是要独立运作,离老板远一点。这也非常重要。
同时,企业高层也要做到只帮忙不添乱!内部创新最怕什么?最怕的就是领导天天“嘘寒问暖”
,问最近产品怎么样了,有没有数据给他看看。作为老板问底下员工任何事情,对他来讲其实都是压力。因此高层不需要表达出过于细致的关心,而且对于产品的转型不要做任何约束。因为这个产品本身就无法定型。
这其实和我们VC投资企业差不多,我不会天天去问CEO最近经营得怎么样了,需不需要我帮忙,或者隔三岔五就拉企业开董事会。我觉得这不是好的管理方法。说白了,钱已经投出去了,你想管也管不了。有时候,信任其实已经是最大的压力。
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