第三章 把握优势
把握优势是公司在商业活动中制胜的绝招。它是指你把自己所知道的关于别人的一切,以及别人所了解的关于你的一切汇集起来,利用这些信息来武装自己——让你所处的商业环境略微向你的优势倾斜。这样凭直觉你就能获胜了。
最开始,它就像完成家庭作业一样,你要知道游戏中的所有对手和游戏的方方面面。最后,你自己学会了如何来玩这个游戏——弄清楚人们想要什么或者说服他们想要什么,并找到一种方法提供给他们。当然,其核心思想是收获要大于付出。
我非常坚定地相信,在任何一种商业场景中,人们都有可以把握的优势。不要贪婪、不要固执己见、不要不耐烦,而要持续地寻找优势。优势最终会显现出来,当它出现时,你要准备好竭尽所能地去把握它。
了解细节
只有首先了解细节,才能把握优势。细节本身不能保证你一定能够把握优势,但它们可以防止你把优势送到别人手中。除非你知道所有或大部分相关的情况,否则你就是在用部分信息处理问题。假设你因某个细节相对难以发现而忽略了对它的了解——这个细节就有可能改变一切。
商业活动中有很多捷径,但这并不是其中的一条。你要完成必需的基础性工作。对于你要打交道的公司和人,你要投入时间并努力去了解与之相关的一切。如果你这样去做了,决定商业情境的运营细节就会呈现出来。
第二种细节通常能够被直觉感知到。这些细节来源于商业情境本身,即人们的所言所行可以提供新的、有价值的洞察力。我曾经看到、听到和参与过不计其数的商业场景,一个细节的出现就可能完全改变事情的发展动态以及随后的全部策略。
我第一次尝试向美国电视台销售英国高尔夫球公开赛(British Golf Open Championship)的转播权时就是这种情况。我已经和该电视网的一位体育主管商量过:我带着公司负责电视的高管,而对方带着其公司“商务部”的人(由律师和会计师构成),我们双方当面完成交易。
会面开始几分钟后,我便意识到这次会面不会有什么结果。面对商务部的同事,这位负责发言的体育主管对他们提出的所有要求不做任何让步,也没有在谈判过程中“避开”这两人在会面之前就讨论好的内容。我的电视主管也在场,他与这两位打交道的频率更高,却让情况变得更加糟糕。他们不希望在我的主管面前对我的任何要求低头。
这种情况就是事件运行过程中细节的重要性远远超过了其他一切因素。我们在销售什么,他们在购买什么,我们是否将谈话维持一个星期,这些都不再重要了。这次会面显然没取得任何成果,如果试图硬推只会导致更大的分歧。
因此,我尽可能快地提出结束这次会面,并建议我们都花一些时间来思考一下双方的立场。第二天,我给电视网的主管打了电话,在没有其他人影响的情况下,我们完成了转播协议的谈判,协议当即生效。
了解对手
显然,洞察人心、明确自我、找到弱点等活动的关键要义在于,利用这些信息来发挥自己的优势——通过展示你对别人的了解来形成正确的激励。
几年前,我曾经尝试说服劳力士的全球主席安德烈·海尼格(Andre Heiniger)来赞助温布尔登场地的一种新的电子计分板和计时系统。他觉得让大众市场的钟表制造商(如天美时)赞助体育赛事的计时器(如赛科斯)是在浪费钱。
我知道自己唯一一次能够改变他的主意的机会就是让他去温布尔登看看,而这在1979年的温布尔登比赛的两周期间最终实现。
我们坐在皇家包厢里,喝着茶,观看比赛的进展,我能够看到,他接收到了所有的信息:古老而优雅的中心球场,比赛的兴奋以及这个特别之地的美丽和魅力。
在比赛结束后,海尼格转向我,做了一个缓慢的挥手动作。
他对我说:“这就是劳力士想要的。”
审时度势
当你了解细节和对手,并分析了所有与之相关的内容,你就可以开始审时度势了。退后一步,看看一开始有哪些机遇。
我是一个“退后一步”的坚定拥护者,我坚持用一些时间从更大的视野来规划每一件重要的商业事件——无论它们是好事还是坏事。我在自己和这些事件之间设置间隔,因为商业活动过程本身以及满足这个过程的需求,和打电话、开会的需求是没有差别的。这或许是“不可教授的”,却是“可以学习的”,因为我不得不学习如何靠自己去完成它。如果每个人都更频繁地这样去做,我们可能会看到国民生产总值在一夜之间跃升。
几年前,我遇到了一位委内瑞拉的石油和船舶商人,名叫拉斐尔·图德拉(Raphael Tudela)。我逐渐了解、尊重和崇拜他,他是一位典型的经验老到的管理人员,他给我留下了深刻的印象。他从零开始,在不到20年的时间中就积累起数百亿美元的生意。他很少通过纸质的合同完成交易,因为他说的话可靠得像契约一样。他总是在寻求自我突破。而他的主业是石油投机,这一类生意需要他持续地发现别人没有发现的机遇并抓住这些机遇。
换言之,拉斐尔·图德拉是一个把握时机的天才。对此,最好的例证就是他最初如何涉入石油生意的故事——他是如何了解细节、如何知道别人想要什么并找到方法提供给他们。
20世纪60年代中期,图德拉在加拉加斯(Caracas)拥有一家玻璃制造公司,但作为一名训练有素的石油工程师,他希望做点石油生意。他从一位商业合作伙伴那里了解到,阿根廷将需要从市场上获得2000万美元的丁烷气供给,于是他去了阿根廷,看自己是否能够拿到这个合同。他告诉我,如果他能够拿到这个合同,他就开始考虑到哪里去获得这些丁烷。
他仅仅是一个玻璃制造商,在石油生意上没有任何现成的关系或经验,只身来到阿根廷后,他发现竞争对手相当强大:
英国石油公司和壳牌石油公司。
但进一步了解之后,他发现了一些其他的情况:阿根廷的牛肉供给过度,政府非常急迫地想把牛肉卖出去。了解这个细节——他的第一个“优势”之后,他至少可以和英国石油公司和壳牌石油公司平等竞争了。他告诉阿根廷政府:
“如果你们从我这里买2000万美元的丁烷气,我就从你们这里买2000万美元的牛肉。”阿根廷政府以购买牛肉为条件,给了他这个合同。
然后,图德拉飞到了西班牙。此时,西班牙有一家主要的造船厂因开工不足而面临倒闭。对西班牙政府来说,这是一件非常棘手且极度敏感的事情。图德拉和他们谈道:
“如果你们从我这里买2000万美元的牛肉,我就在你们的造船厂建一艘2000万美元的超级游轮。”西班牙政府欣喜若狂,通过它的大使向阿根廷政府送去信息,要求阿根廷政府将拉斐尔·图德拉的2000万美元牛肉直接运到西班牙。他又一次发现了机遇并抓住了它。
图德拉的最后一站是位于费城的太阳石油公司(Sun OilCompany)。他告诉这家公司:
“我的2000万美元超级游轮正在西班牙建造,如果你们租用它,我就从你们这里买2000万美元的丁烷气。”
太阳石油公司同意了,而拉斐尔·图德拉也实现了自己进入天然气和石油生意的心愿。
反应敏捷
主动行动而不是被动反应是商场的基本原则,而面对任何商业场景,永远不要过度反应也是商场的基本原则。但这个原则有一种情况例外——有优势或机遇需要你立刻抓住,一旦错过,它们就永远消失。
随机应变、反应敏捷的重要性同样位于观察人心之后——不仅要倾听别人所说的内容,还要了解其中更深层次的意义。
仅这一点就能告诉你何时把握优势并及时做出反应。
最近,我们在芝加哥和麦当劳的代表们进行了一次会谈,目的是重申其关于世界铁人三项锦标赛的协议,这项赛事由我们进行制作和播放。
随着会谈的推进,虽然没有人站出来指出这一点,但我们察觉到麦当劳并没有像我们预计的那样积极合作。一方面,它对国际报道没有那么满意;另一方面,这次会谈的时机很不好。麦当劳近期刚刚开始全面投入1984年洛杉矶奥运会游泳池的建设,而这个项目已经完全占据了它的整体宣传思路。
尽管如此,我们可以感觉到,它的购买意愿还存有空间,即它愿意承诺一些事情,并且,谁知道这种形势还会持续多久呢?说不定在会谈结束之前就变了。
出乎意料的是,我们的电视销售主管认为,也许铁人三项的想法已经实现了,而我们真正应该讨论的是一个全新但尚处于构思阶段的同类项目:每年在麦当劳的新泳池举行国际跳水锦标赛。
正是由于这位主管知道了时机已成熟,我们带着协议而不是失败的结果结束了会谈。
如何变幸运
就像俗语所说:“运气是勤奋的残留物。”加里·普莱耶也曾说过:“我练习得越多,就越幸运。”
多年来,我们并没有想象中幸运。但是,在这些年里,我们知道了如何利用幸运——我们并没有等着幸运降临到自己头上。
事实上,这也是那些在商场上非常“幸运”的人和不“幸运”的人之间的关键性区别。那些“天生就非常幸运”的人能够看到最小的缝隙并把它变成更大的裂缝。而那些“从未走过好运”的人则看不到机遇,除非机遇从四面八方将他们包围起来。
“变幸运”更主要的是要认识到当前自己所处的时机,而如何把当前的情况转化成优势则是更容易完成的部分。
一起来看看好爸爸先生的幸运故事:
好爸爸先生(这是他的真名)是一位商业园艺家,关心和从事多个克利夫兰企业的办公室绿化工作,其中包括琼斯和劳林钢铁(Jones and Laughlin Steel)。他了解到克利夫兰的另一家企业,同时也是琼斯和劳林钢铁的主要客户——伊顿公司(Eaton Corporation)将要搬往琼斯和劳林钢铁所在的大楼。于是,他打电话给伊顿公司,看是否能够获得它的订单。
他要求接通办公室主管的电话,却阴错阳差地接通了公司真正的负责人——伊顿的董事长和首席执行官戴尔·德温特(Del DeWindt)的电话。
“我负责管理整个琼斯和劳林钢铁的办公室绿化,”好爸爸先生在电话中说道,“我希望和你方这方面的负责人见个面。”
第二天,好爸爸先生穿着工装和他的标志性黑色贝雷帽,被领进了一间会议室,去和伊顿的高管见面——他们每个人的手中都拿着“琼斯和劳林钢铁”的文件。
当身份误会的问题被澄清后,每个人都笑了,并且这很可能是一个可爱的、毫无意义的故事的结尾。但是,当好爸爸先生正要离开时,其中一位高管说道:“现在,我们来讨论一下你们的办公室绿化……”
最后,好爸爸先生得到了这份订单。
变危机为机遇
人们往往只从危机潜在的灾难性角度去应对危机。而比起其他情况,身处危机之中的人则会更加紧张和焦虑,而他们的弱点也可以转化为巨大的优势。
近期,一位非常重要的客户惊慌地给我们打来电话。他们最大的被许可方客户决定不再接受许可,这将意味着7位数的收入损失和极大的风险。负责这位客户的主管也慌了,但在我了解到这个情况时,这位主管已经把这笔交易变成了一笔更好的交易。
这个消息听起来像是好消息。但是,正因为这件事的发生,这位客户支付给我们的费用比我们应该得到的少很多。对我们来说,这位客户久负盛名,并利用这一点来和我们协商代理协议。
如果这位主管没有那么迅速地去解决这个危机,我有可能会利用这个机会去向客户阐明更多的细节:是的,如果某个被许可方退出是非常糟糕的;是的,我们知道可以改变这个结果,但需要花费大量的时间和精力,或许还需要寻求一两个人的帮助(这是真实发生的情况)。我可能会提到我们的费用问题,来看看客户是否有可能考虑优先支付我们应得的费用。
我所知道的最佳原则之一是,当危机出现或者正在发生时,不要做出反应。你可以说你会考虑这件事。编一个理由,但不要回应。当你对危机的潜在机遇和潜在危险都进行了分析之后,再回应对方。这至少能使你在处理这个问题时保持清醒的头脑,而如果你对正在发生的情况了如指掌并且没有被危机本身所束缚时,它就有可能变成你的一个非常有意思的优势。
学会等待
和我打交道的人总是惊叹于我处理消息的能力。但事情并不总是这样,尽管我还没有学会喜欢坏消息,但我学会了如何处理坏消息。坏消息几乎不会像听起来那样糟糕,而且大部分的商业灾难都不像刚开始显现的那样悲惨。耐心的重要性和缺乏耐心的破坏性是这些年我所学习到的东西——现在也仍然在学习着。
完全改变形势、解决问题、让其他问题失去意义、减缓冲突并增加一个全新的视角,对我而言仅仅靠时间就可以完成这一切是非常令人惊奇的。“善有善报、恶有恶报”应当深深地铭刻于每一个新上任的、极度活跃的管理人员心中。
那么,这和把握优势有什么关系呢?两项关系很紧密。等待也是随机应变的组成部分,就像森林里的猫,等待着机会的到来。学会等待、学会保持耐心有太多的应用和分支,我很难找到一两个忽略其重要性的例子。但是,我想说,在我行走商场的20年中,90%的成功都在某种程度上与对耐心的需求相关,而90%的失败原因都与缺乏耐心有关。
最近,我们与新泽西将军队最终完成了关于赫舍尔·沃克新合同的谈判,这是团体运动历史上实际货币价值最高的一份合同。我们是最终和他达成协议的人,这个事实证明了我们的耐心。
早在两年前,我们就开始准备和赫舍尔签约。文斯·杜利(Vince Dooley)是赫舍尔在乔治亚大学(University ofGeorgia)的教练,在与他多次会面后,我们确信能够成功签约。
1983年初,我收到了一封来自杜利的信,他感谢我们的耐心等待并提议在一个合适的时间与赫舍尔见面。然而,就在同一天,赫舍尔作为大学生职业选手签约的新闻成为报纸的头条。
公司的团体运动部门崩溃了,但我给他们的建议是——我们还不知道所有的详情,而赫舍尔和杜利都对我们公司的体育管理模式印象深刻,同时赫舍尔所签订的合同只有两年。我的言外之意是,只要再耐心一点,我们就能再次收到来自赫舍尔的消息,并且,我强烈建议这不是我们最后一次和他联系,我们应当继续与他保持联系。
一年后,赫舍尔·沃克成了我们的客户。
自律
在管理人员中,真正具有经验智慧的人的数量和自认为具有经验智慧人的数量之间存在巨大的差距。我们发现,构成这一数量差距的通常是那些位于中层和低层的管理人员,他们常常抱怨一切的人和事,但从不思考是由于自身缺乏进步。讽刺的是,他们当中有很多的管理人员非常敏锐,甚至很有商业直觉。
然而,他们的直觉是糟糕的。他们敏锐观察到的东西,却总是被自己错误地使用。他们在内心深处知道什么该说、什么不该说,也知道什么时候说、什么时候不说,但他们却无法控制自己的行为。他们会脱口而出一些轻率的话,或者自己没有去思考“实话实说”的必要性,即便意识到出于自身利益应当这样做,他们也没有去实施。当然,这是一种商场上的不成熟,而人们即使到了40岁、50岁,甚至60岁,仍像20岁和30岁时那样,被自己的不成熟折磨。
当一种商业环境要求你要谨慎对待时,你如何评价自己的判断力呢?当应该说一些幽默的或者缓和气氛的话来让谈判双方缓和下来时,你的“降温”影响力如何呢?当下一次准备冲动行事时,你是否有效地抑制了自己的冲动呢?
在利用你对别人的了解时,你的效率如何?在控制别人对你的了解时,你的效率又如何呢?
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