第十四章 企业家的思考
过去30年最具有戏剧性的文化转变就是对伟大的美国梦的重新定义。人们不再满足于为车库里的两辆车或是合适的学区房工作。今天,工作本身的享受甚至比享受物质的奖励对人们更重要。
很多人相信,他们永远不会通过为别人工作而获得完全的工作满足感。如果让他们选择成为别人公司的董事长或是自己的小企业的所有者,他们会选择后者。创业已经成为新的伟大的美国梦。
作为一个自己创业的人,我可以证明这就是一切。然而,正如《好管家》杂志的主编约翰·马克·卡特曾对我说的那样:
“世界上99%的人应该为别人工作。”我比较赞同这个观点,这就是为什么构建自己的业务的章节在本书的结尾而不是开头。
如果每一个谈论过创业的人都去创业,那么整个国家都将是自由职业者。但大多数人宁愿对它有幻想,也不愿尝试去真正实现它。
你要做的第一件事就是审视你的动机,在这样做的时候,你可以确定自己是一个梦想家还是那剩下的1%。如果你想要做自己的事情,只是因为你“厌倦了别人告诉你该做什么”
,因为你想要更多的“自由”,或者因为你没有被欣赏或是被低估,那就忘掉它吧。这些都不是创业的理由;这些都是你逃避当前工作的原因。如果你想“赚很多钱”,那可能也不是一个好理由。这是一个值得努力的目标,但如果它是你的主要动机,它将无法支撑你度过艰难的岁月。
在创办公司之前,我在著名的克利夫兰律师事务所做过律师,但我知道我不想把自己的下半生花在公司法上。我喜欢谈判合同,而不是起草合同,因此,律师事务所的高薪也未能挽留住我。我很谨慎也很忧虑,但我更害怕浪费时间和精力去建立我不喜欢的职业生涯。我无法做到不去尝试这项新事业。
我相信,这至少是大多数成功创业者的动机之一:如果他们从未尝试过,就会永远后悔。它赋予你走出公司的动力,剪断和公司连接的脐带,让你有可能继续前进,即使其他一切都让你感到想要回头。创业是一种财务和专业技能的认同,但更重要的是,它也是一种情感的认同。
我有个朋友5年前创办了一家非常成功的服装公司。他最近告诉我,如果他当时知道前两年是什么样子的话,他可能永远都不会去经历。
我们从来没有经历过这么艰难的时刻,但我能理解他在说什么。开始一项新事业的过程中,有太多的时刻消极因素超过了积极因素,以至于任何的满足感都只是微不足道的补偿。有时候,只有情感认同才能让你坚持下去。
提出深刻的问题
任何时候,创业都不是自欺欺人,但你很容易陷入自己的产品说明、商业计划和招股说明书中,沉浸在自己的文字与数字的浪漫之中。
你应该能够清晰简洁地“陈述你的业务”。它是一种“硬实力”的创意(一个新产品或一个填补清晰定义的空白的产品),还是一种“软实力”的创意(某些咨询业务,一个已经拥挤的行业,或者一个不是那么难以区分的想法),而最开始的危险在于——一切都是虚构的,虚构的内容会阻碍你提出正确问题并提供必要核心答案的能力。
什么是关联
你的想法是如何与市场、时间以及最终购买它的人联系在一起的?与现有的竞争对手相比,它有什么优势?
我看到很多新的咨询公司破产了是因为其一开始的创业想法并不是很好。事实上,让我惊讶的是,当创业者的专业技能在最开始并不是一项重要的技能而他们也没有非常突出的成功案例来说服潜在的客户时,他们却认为别人会为自己的专业技能付费。
如果我以20年前的方式来创办今天的IMG,我不确定那种方式是否可行,并且我可以肯定它不会像过去那样成功。在高尔夫运动飞速发展的时代,阿诺德·帕尔默是代理的合适人选。
而10年后,我们代理了拉弗,然后是纽科姆,接下来是博格,我们可以在网球领域复制这种成功。现在,又过去了10年,我们也可以在跑步领域做同样的事情,尽管在这项运动中还没有一个超级巨星出现。
然而,在前两个案例中,高尔夫和网球虽然都有相当大的核心市场,但增长曲线已经趋于平缓。
如果一定要让我在今天被迫去复制IMG最初的成功,我将不得不等待各种因素组合同时出现:一项新兴的参与型体育运动,这项运动要有旋风般增长的潜力,一个代表了这项运动本质的超级明星。
为什么它不会成功
它可能遇到的直接问题是什么?这些问题是不能够克服的吗?如果不是,你该如何解决这些问题?
我为什么能让它成功
最有可能成功的新业务是那些与你已经在为别人做的事情有关的业务。在我看来,IMG并不是一项新业务,而是我为一家律师事务所所做的工作的延伸。
几年前,我的一个朋友开了一家非常成功的照片修复公司,后来发展成了连锁店。他的一个加盟商(其背景为光刻技术和设计)陷入了困境。他去和这位加盟商会面,尝试帮助对方解决问题,在他们会面后,这位朋友告诉我,因为自己的产品质量是竞争对手的两倍而成本却只有其一半,他认为没有必要出去推销产品。当我向他指明这个问题时,他说:
“哦,但我不是推销员啊!”
开餐馆的梦想——一个频繁出现的创业幻想,以及死亡率最高的创业项目,都是因企业创始人的错误倾向而失败的例子。
餐饮业是一个利润丰厚的行业,要求经营它的人具备精明的采购技巧和数字头脑。从事餐饮业的人也应该天生善于交际,喜欢和人打交道,并愿意长时间地工作。
然而,我知道很多人谈论开餐馆是因为他们想要“做点不同的事”
,而他们唯一的资质就是他们是很好的厨师并且喜欢美食。
什么是“可行性”系数
我们曾收到一份计划书——想要在1984年奥运会期间举办一场世界航空竞赛。最初的投资约为300万美元,已经有部分资金投入。这个想法计划得相当详细,而且已被很好地展示出来。唯一的问题是,它的执行需要全球一半的空军的合作,还需要同等数量的使用空域的许可。
不用说,这个项目的“可行性”低得荒谬。一个需要合理支出的好主意可能仍然是错误的,因为它几乎是不可能实现的。或者,即使它可以实现,执行它所需的时间也太多了。这样的项目可能会让你以每小时50美分的价格在工作。
从小做起,保持简单
许多新的创业者专注于他们想要赚的钱,而不是他们打算如何去做。通过设定切实可行的步骤——它们应该是独立的、“可行的”行动,且与下一步行动以某种逻辑形式联系在一起。
在某些时候,你必须穿过墙壁才能到达对面。但是,在你对下一步要做什么有想法之前,不要“行动”。如果你没有想好一些从“这里”到达“那里”的具体步骤,那么你就先不要创办企业。
我坚信,一个新企业的前期投入越多,就越不可能成功。
当然,我也有偏见,我创办自己的企业时总资本不到500美元。我也意识到,整个行业都是风险资本家,他们除了为新企业提供资金外什么都不做。但是,这个行业的存在创造了一种创业神话——所有这些人都在排队等待机会给你钱,而你只是还没有见到他们。
如果你这样做了,你可能会发现他们并没有像你预期的那样急于提供资金,或者,如果他们积极提供了资金,他们就会想要从企业获取丰厚的利润来回报自己投入的信任。
许多新企业没有获得成功,不是因为它们的创意不佳,也不是因为人员失误,而是因为融资的努力失败了。然而,我相信,尽管参与者确信自己需要资金,但这些新企业中有很多并不是真的需要资金。如果它们愿意从小做起,后退几步,从更远的地方开始,它们本可以给自己一个奋斗的机会。
强调从小做起并保持简单太重要了。当我开始创业的时候,我很容易说服自己——没有100万美元是不可能完成的。在蓬勃发展的高尔夫运动中,我的公司至少要有七八名员工,至少要象征性地出现在英国和日本,否则,我怎么能代理排在前三名的超级明星呢?事实上,100万美元会很有帮助,当然也会提供便利,但它却不是必需的。
很多伟大的美国成功典范都是白手起家。如果你在销售一项服务、一项技术或者一项专业技能,除了一张桌子和一部手机,你还需要什么呢?
保持灵活
正如了解你真正从事的业务是必要的,关注你可能从事的新业务也同样重要,即去关注你可能会遇到哪些新的业务方向和机会。
你如果积极调整并保持适当的灵活性,就可能会发现你最初的业务是“狗的尾巴”
,而新的业务则是“整条狗”。我有一位旧相识,他的工作是为公司讲授有效的写作技巧。他发现,很多公司对他的课程印象深刻,提出如果他愿意为这些公司撰写宣传手册,公司愿意支付他要求的任何费用。对他来说,这已经成为一项比授课更赚钱的业务。
正如我所提到的,我们公司的新部门的诞生就源于我们的灵活性,最明显的例子就是我们的营销咨询部门。我们发现,在将客户推荐给不同的公司时,我们关于如何利用这些客户(如何定位某个特定的运动员、如何组织活动等)的想法同样具有价值。
分享成功
无论是新企业还是其他企业,所有企业的思路都是收入要超过支出,而同时,这也是经营一家小型新企业时,人们最常见的困难。
尽可能少地给员工发工资,然后把你自己、你的愿景、他们的未来,以及公司发展壮大并取得成功的承诺推销给他们。
我认为只要你信守诺言,这件事就没有任何问题。
如果你的员工为公司做出了巨大的贡献,那么除了工作的满足感,他有资格获得更多。在商界,一个人的收入就像一张记分卡,在考虑公司的整体营利能力的同时,它对管理人员的影响要比对员工的影响小得多。无论这些有形的财务证明是以加薪、奖励还是额外津贴的形式,人们都应该让员工感受到自己直接参与了贡献并得到了相应的回报。
让支出翻倍
几年前,我问一个刚刚开始创业的朋友(他自己出资开了一家小公司):你预计第一年的支出是多少?他回答预计需要7.5万美元。当时我建议他把这笔钱增加一倍。
人们在开始一项新业务时没有考虑到所有的隐性成本。这可能源于人们潜意识要让这个数字可行(或者至少让它变得令人愉快)的过度狂热。无论是哪种情况,当你习惯了从工资中自动扣除预提税和社会保障税时,你会很容易忘记它们。钢笔和铅笔不会花费太多成本,但是提供一间办公室——哪怕是一间很小的办公室,一年就会增加很多成本。大多数企业都需要为员工提供一些旅行和娱乐的福利,这样就支出更多了。同时,公用事业支出也特别容易被低估。去年我们的电话费就超过了100万美元。多年来,我发现你只有将必须支出的运营费预算加倍,才会最终得到一个合理准确的预测数字。
最近我遇到了这位我提供过建议的朋友。他告诉我,由于我对他最初的运营知之甚少——如租金和员工的花费等,他觉得我这样对他说是一件相当傲慢的事情。“但当我在第一年结束记账的时候,
”他说,“支出的总金额达到了14.9万美元。”
让支出翻倍但不要超过三倍很多想要开创新事业却似乎永远没开始行动的人已经说服自己,这只是一个等着他们存够钱的问题。对这些人来说,1000万美元也不足以满足他们的需要。
银行里的任何一笔钱都不能弥补薪水减少带来的安全性损失。
在制订商业计划时,如果你发现自己在每一项支出中都考虑了尽可能多的支出,那么你的计划很可能永远都只是一项脑力锻炼。
先收入,后组织良好的组织结构对任何成功的运营来说都是必不可少的。
但是,如果一个全新的公司在还没有赚到第一桶金之前就已经制订了一个令人印象深刻的5年计划,这就有些荒谬了。知道你要去哪里(或者你想去哪里)是一回事。而执行一项“本末倒置”的计划则完全是另一回事了。
招股说明书与现实如果再也见不到任何招股说明书的话,我会非常高兴——唯一相信招股说明书的人就是写它们的人。
我所看到的或是被邀请参与投资的招股说明书中,绝大多数都揭示了一种扭曲的时间视角。令人惊讶的是,许多人在第一年的规划中都忘了考虑现金流的重要性。
如果第一笔销售业务发生在营业的第一个星期,那么销售所取得的收入很有可能在未来的90天内无法收到,第二笔、第三笔业务也是如此。当然,这样导致的结果就是企业所需要的初始持股量实际上就是一堆纸上谈兵的东西。
同样令人惊讶的是,人们会明目张胆地虚报数字。考虑数字的合理误差范围是一回事,而假设阅读它们的人很愚蠢就是另外一回事了。我见过一些关于商业创意的提案,我认为这些提案是有价值的,但由于预期的收入和费用数字,这些提案让我失去了对提案者的信心。我怀疑这些人自己都不相信这个行业,他们只是想骗别人去为一个大的费用账户提供资金。
我也看到过一些公司章程,知道负责人已经把他目前的薪水考虑在内了,这比他作为雇员时的收入还多。我不认为要求某人为200万美元的提案提供资金是获得5万美元加薪的有效途径。我知道自己肯定不想成为那个提供资金的人。
动机与成就
自我雇用是资本主义最纯粹的形式,也是我所知道的获得真正有价值的报酬的最好方式。同时,它还需要一种不同的心态,包括意识到投入时间的数量只有从如何利用时间的角度来说的时候才有意义。
大多数成功的企业家一天24小时工作或思考着他们的业务。但决定成败的是这些时间是如何度过的。俗话说“不要努力地工作,而要聪明地工作”。而现实是,“要努力地工作,
长时间地工作,并且聪明地工作”。而从积极的一面来看,在创业初期,你还不需要处理会议、备忘录和应对所有其他公司内部的时间占用者,这时你可以毫不夸张地说每天只增加四五个小时的工作时间。但是,如果你不能有效地利用这些时间,那么这些差额不仅会“从你的工资中扣除”,你还得花时间写在自己的备忘录上。
不要有合伙人
没有多少人会去仔细研究他们选择合伙人的动机,这通常是一种人多势众的安全感因素。当然,知道收入并不一定止步于你的办公桌这点让人感到欣慰。然而,任何合伙人的问题都可能比他只作为安全伙伴关系的问题要严重得多。
显然,在某些情况下,每个合伙人的优势和劣势都是平衡的,并且企业都会从中受益。但如果限制了它的灵活性,合伙关系本身成为企业最大的问题的可能性就要大得多。一些最伟大的成功创业都是单独行动,这可能并非偶然。
不要拿股份
在我看来,私人公司的少数股权是一文不值的。从别人的新项目中“分一杯羹”仅仅是一种短视的自我陶醉,我一直想知道他们认为自己真正拥有什么。拥有少数股权的个人独资企业,既不能通过看《华尔街日报》来观察企业代表的价值,也不能去银行把股权抵押来给新房子贷款。你甚至不能轻易地出售股权,因为这种出售将会受到大股东的限制,然而,你会发现,没有人会支付任何与你认为的股权价值相类似的东西。
在很多情况下,我们对少数股东平等这一概念存在误解。
当我们的客户在一家新企业获得股权时,我总是坚持收取除了股权以外的费用,或者是至少在任何时候都有保证回购的余地,当然具体的情况靠我们的客户做出选择。
害怕失败
人们对失败的恐惧非常普遍,但至少它应该和对成功的渴望一样多。事实上,如果利用得当,它可以成为驱动车轮的能量。但对很多人来说,它往往削弱了人们自身的力量。
学习利用恐惧而不是让它利用你显然不仅仅是企业家的问题,它也是任何一位商界人士需要面对的问题。因此,这似乎是本书结尾的一个恰当的观点。
1976年初夏,法国跨栏运动员盖伊·德鲁特(Guy Drut)发现自己的处境并不令人羡慕。他是法国唯一有希望获得田径奖牌的人,他肩负着为国家荣誉而战的重任。德鲁特后来告诉我,他在赛前曾与我们的长期客户让-克洛德·基利交谈过,他觉得自己真应该把金牌的一部分给基利。他解释道:
“基利告诉我,我是唯一一个知道如何让自己的身体和心灵达到奥运会极限的人。他随后告诉我,在这样做了之后,我应该一直对自己说‘我已经做了一切可以完成好这场比赛的准备。如果我赢了,一切都会很好。但是,如果我没有赢,我的朋友仍然是我的朋友,我的敌人也仍将是我的敌人,世界仍将是相同的世界。'我在资格赛之前以及半决赛和决赛之间的间歇,对自己一遍又一遍地重复这个句子,它把其他的东西都屏蔽掉了。当我去领金牌的时候,我还在不断地重复这句话。”
后记 商界的内心游戏
当我完成了这本书,我把初稿交给了很多商界同人过目。
他们中一部分人的反馈给我留下一个困扰的问题。
他们当中有几个人半开玩笑地告诉我,他们喜欢这本书,
“因为你的大部分建议我已经做到了”。虽然这听起来是为了讨好我,但我认为他们忽略了那些他们自己在商业实践中可以得到最大改善的领域。
本书最大的副作用就是在阅读它的人身上产生某种形式的自我满足或自鸣得意。它们都是商业中最险恶的力量,仅仅是这种力量就足以阻碍个人的晋升或事业的成功。
商业是一种竞赛,任何高水平的、复杂的竞赛都是一种头脑游戏。而正如它的名称一样,商界的内心游戏是理解商界悖论:你越是认为自己做得好时,你的行为就越值得关注;你越是对自己的成就、过去的成就以及“正确的举动”感到满意时,你就越不应该继续这样做。
长期以来,我都被成就一名冠军的要素所吸引,包括专业技能因素和心理因素。这里我指的是真正的冠军、传奇和最优秀的那1%的人,他们始终控制着对手,在最关键的时刻表现出最高的水平,从长期来看,正是这些要素让他们区别于接近成功但没有成功的人或失败者。
当然,技能和对这些技能的极度自信是其中的一部分,但它们不是成功的决定性因素。大多数运动员在达到职业水平之前,就已经拥有了丰富的技能和自信。
冠军的真正优势只存在于我的脑海中,而多年来,我观察到每一个我认识的超级巨星都有三种态度特征。这些特征在商场上就像在运动场上一样适用。事实上,我已经将它们应用到了我自己的商业生涯中,并且它们是我大部分的动力和决心的来源。
第一种特征是冠军们对自己的成就深度不满。他们利用所有的成功和胜利来激励自己更大的野心。任何立即实现的目标都将成为其迈向更大的“不可企及的”目标的台阶。
第二种特征是一种能让冠军们的表现达到顶峰的能力,让他们去参加重大的比赛和活动的能力。没有人能一如既往地保持最高水平,然而,在运动时代任何一个传奇人物似乎总在最重要的时刻表现出最佳状态。这一点在网球和高尔夫运动中尤为明显,这两项运动可能是所有主流运动中对智力要求最高的,这也是这两项赛事都是由少数人主导的原因。
最后一种特征是冠军们有能力把对手赶走。这点被称为“杀手本能”,但是,它更加强调的是一种结果,而不是这种心理的状态。
在冠军的心目中,他永远不会领先。他会扭曲事实以实现竞赛目标。他总是隐藏自己,即使得分表明他正在战胜对手。
他从不相信自己的表现和实际的情况一样好。
几年前,当我在日本大阪观看阿诺德·帕尔默和加里·普莱耶的表演赛时,我突然意识到这一点。当比赛进入半程时,我冒险离开俱乐部,加入他们在第9洞果岭的行列。阿诺德正准备用推杆去推一个距离10英尺的小鸟球,此时已经完成了这一洞的加里走了过来,双臂交叉地站在我旁边。虽然这只是一场表演赛,但是,从两位冠军的针锋相对中我能感受到他们的激情。
阿诺德把他的推杆往下沉,而加里却摇了摇头,转向我说:
“他这样努力打了一整天了,换作我,只要带着推杆打果岭,球肯定进洞了。”
我对此感到奇怪,因为在平时,阿诺德的小鸟球都能让对方输掉比赛。
当阿诺德走向第10个发球台时,我看得出他也很沮丧。“嗯,你知道吗?”他说,
“我最后打了一个推杆。”然后,他指着前面的加里,补充道:
“那个家伙居然一个球也没丢。”
所以,即便本书让你对自己的商业智慧感到满意……在实战中你仍然需要付出很多努力。
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