第十三章 完成任务
如果要让管理人员列出他们遇到的最大挫折,我怀疑时间不够用很可能在清单上位列第一。不断涌来的业务会不停地产生干扰,使人们无法按照计划的方式来安排自己的时间。总会有什么事情发生,然后,人们会发现自己在一天结束的时候比一天开始的时候更加落后了。
这些问题的解决方案比人们通常认为的要简单得多。在很大程度上,它是让你去控制工作时间,而不是让工作时间控制你,它是将活动安排到可用的时间当中,而不是试图扩展时间来适应这些活动。
但很多人担心,如果他们看起来没有失去控制的话,他们就会显得不够忙碌或者不够重要。看来他们真的不希望好好管理自己的时间。
如果你真的希望通过控制自己的时间让自己变得高效、快乐,不仅更有效率而且更令人愉快,那么,剩下的事情就相当容易了。
时间管理
最了解我的人最看重我的一点就是我能有效地管理时间。
我首先把一周的时间设定为168个小时,然后把时间安排在休息和工作上。我强迫自己要有时间放松,打网球,看晨报,在办公室打个盹,或者干脆什么都不做——把自己的大脑从任何以工作为导向的想法或决策中解放出来。为了确保有这样的时间,我把这些非工作活动安排在我的日程表中。例如,如果我知道,当天第一个约定的会面时间在早上7点,那么,我宁愿早上5点起床,花一个小时阅读、放松和锻炼,而不是早上6点起床,然后匆忙地去见我的第一个约会对象。
我讨厌把未完成的工作或任何事情抛在脑后,我会以极大的强度去工作从而获得闲暇的时间——一分钟、一小时或者一个周末,享受无所事事的乐趣。这些时刻都是我大棒之余的胡萝卜,通过将它们编入我的日程表,我迫使自己在指定的时间内完成与它们相关的业务活动。
这种时间管理方式带给我一种高度的时间意识。我总认为任何商业活动或约定都是我分配时间的函数。我也和自己玩一种游戏。如果会议在一小时后开始,而我已经决定在会议开始前要完成10件事,我会做任何需要的事情来把这10件事都整合到会议开始前的一个小时里。这可能意味着我打电话比习惯的时间短很多,或者匆匆写一份备忘录,而不是一封信。通过这样挑战自己,我把活动安排到越来越小的时间区间,随着时间的推移,我逐渐养成了一种能够精确到分钟的时间分配意识。
我很清楚自己做每件事要花多长时间,也很清楚做每件事最快的方式,从一家餐厅上菜速度的快慢到为了使用最快的电梯是否需要预订餐厅。例如,当我到达机场时,我通常会让人们在出发区与我会合,那里从来没有到达区那么拥挤,因此比到达区快得多。
简而言之,我试着让一切事物非常精确,因为它们的本质是不精确的。我的思路类似于“快速剪切法”,它可以让我减少一些浪费时间的活动,或者完全避免它们。
例如,在国际旅行时,我知道飞往澳洲地区的澳洲航空(Qantas)和飞往亚洲地区的国泰航空(Cathay Pacific)等航空公司会将优先标签放在头等行李上。我知道协和式飞机(Concorde)的行李通关很快,从亚洲和澳大利亚出发的我还知道,美国人在清晨抵达伦敦以及从亚洲和澳大利亚出发的人们在清晨抵达檀香山会都是一场灾难。而在大多数情况下,对于进入洛杉矶国际机场的国际旅客来说都是一场灾难。我发现自己甚至是一名世界主要城市交通流量和交通高峰的专家。
这只是简单地利用一些信息来节省我的时间,或者基于这些信息事先做一些安排。例如,我经常轻装上阵去旅行,但同时携带了所有东西。但为了保证实现这一点,我在自己5个主要的住所中各保留了一个完整的衣橱,同时,在那些我没有独立住所的办公室里,我也保留了部分衣橱。如果我知道自己在巴黎会需要什么东西,我会直接寄到那里,而不是先把这些东西带到纽约,然后再带到伦敦。
我在这里引用了一些国际旅行的例子,因为它们本质上是“不可控的”。但我试着在自己做生意的每一个环节都采取同样的方法。通过知道做某件事要花多长时间,以及了解其最快的完成方法,我可以控制那些看起来不那么可控的事情。
以最快速度完成一件事情的一般规则是,在别人不做这件事情的时候去完成它,因为这时候别人必须做其他事情。我早上很早就出发,因此,总能避开让人懊恼的早高峰。我常听到别人抱怨高峰期的交通,而同时他们自己又承认,如果能提前20分钟出发的话,这种情况就可以避免。解决问题的答案如此显而易见,却有如此多的人不愿调整自己的日程表,他们宁愿在高速公路上忍受糟糕的1小时,也不愿意去提前这20分钟。
我看到员工在周五拿到了薪水支票,想要在当天下午3点前去兑现,然后又抱怨排队的人太多!我还看到一些我们自己的管理人员,他们坐飞机从纽约出发,却安排了一个与其他想要回家的人挤在一起起飞的时间。90%的时间浪费和排队其实都可以通过一些事先的计划和常识来消除。
一个组织系统
掌握时间的整体解决方案就是当你计划做某事的时候就去做你计划做的事情,而没有计划做的时候就坚决不做。这要求你在一个完整的组织系统中工作。我的时间都是由一系列黄色的标准便笺簿组成的,每天都有一张纸,在中间画上一条竖线。要做的事情写在竖线的右边,需要打的电话写在竖线的左边。我的记事本以50天为一个间隔,最后的几页是关于电话和活动的内容,这些内容在当下50天的时间内我不会去做,但是会在将来的某个时候去完成。
当我询问别人什么时候方便接电话时,如果对方说时间为下周三10:30左右,我就会把这个人的名字和电话号码写在下周三的左边。下午晚些时候及晚上的电话和活动占据页面的后三分之一区域,而早晨的活动则占据页面的前三分之一。我会在一天中周期性地检查这页纸,看看自己目前完成得怎么样了。
即使自己落后了,我也很少会取消任何活动,但我会加快速度。
我还保留了一个独立的便笺簿,上面标有世界各地的不同页面。如果有人对我说,
“你来墨尔本的时候请和某某取得联系”,或者如果有什么事情我必须在东京亲自处理,我便会在相关的页面上做一个记号。
除了我的黄色便笺簿,我总在任何一件外套的口袋里装着一堆三寸乘五寸大小的卡片。其中一些标有我经常联系的员工或商业伙伴的名字。如果我想到与这些人有关的事情,我会把它们记录在对应的卡片上。下次我和这个人说话的时候,我想说的每件事都触手可及。
我还随身带着一叠空白卡片,白天用各种各样的笔记把它们填满,当一天结束时,我会把这些信息转移到对应的黄色便笺簿上。我写下自己想做的每一件事,一旦写下,我就会把它忘记。因为,我知道它会出现在恰当的时间和地点。
显然,如何安排工作和生活是所有时间管理中最个性化的方面。我认识一些人,他们使用袖珍日历和笔记本,就像我使用黄色便笺簿和备忘卡片一样。我曾与那些很少提前一周以上安排时间的人共事。我也见过一些人仅仅依靠一份与时间本身无关的“要做的事”的清单就能高效地工作。
然而,我却从来没有见过任何一位成功的商业人士没有自我组织系统的。
关于自我组织的方式有两点几乎是通用的。
第一,把内容写下来。把内容写在任何地方都可以,如果必要的话,写在你的衬衫袖子上也行,但必须写下来。这样做可以让你释放思想去做其他的事情。但更重要的是,这意味着你要去做。写下来是一种承诺。一旦你完成了这个物理上的动作,你就为完成某事提供了动力。延期处理的痛苦,以及划掉它时的狂喜,都将为你提供进一步的激励。
第二,在前一天结束的时候为第二天做好准备。这会让我晚上心平气和,感觉一切都在掌控之中,而第二天早上上班也会很兴奋。仅仅通过安排第二天的时间——在纸上定义我完成计划的事情,这样我就会觉得自己有了一个良好的开端。
我会在更长的时间内周期性地做同样的事情:每周、每月、双月、半年、每年、每两年,一直规划到未来5年我想完成的一些一般性事务。
坚持你的计划
如果不能坚持的话,你的行程或日程安排是没有价值的。
坚持自己的计划在很大程度上是因为你意识到有些事情非常重要或者迫在眉睫,你必须立即处理。而对于处理突然出现的情况或其他事情,不要马上回复,但是把处理这些情况的时间安排到你未来的计划中,比如下午、明天或者下周,只要你有足够的空间来适应它们,或者为它们留出空间。
坚持你的计划的另一个常用方法是将合理的时间分配到准备完成的活动中。
分配的时间太少可能比分配的时间太多更糟糕。这会让你处于一个总是不得不一直追赶的情境,它将阻碍你的计划,而且随着时间的推移,情况会变得更糟。
我认为大多数人都能合理准确地预测一般性商业活动所花费的时间,但他们往往会欺骗自己。
要管理好时间,你就必须相信自己的常识。如果你知道每周的会议需要30分钟,就不要相信今天只需要15分钟,因为今天你可能会有更多的事情要做。如果你必须在10分钟内到达某个地方,而你只有10分钟的时间到达那里,就不要在途中再打任何电话,因为那将占用你的一部分时间。那些把时间管理得很糟糕的人似乎都有些不切实际,并且貌似想方设法地制造紧张的局面。
考虑个性
由于我们大多数工作时间都是在与人打交道,所以在安排时间时,你必须考虑到对方的风格和个性。对于一部分员工,我可以在15分钟的电话过程中和他们沟通25个话题。而另一部分人我则需要一个星期的时间,即使是最简单的陈述也需要一个漫长的对话才能开始。这是某些人的天性,我无法改变它。
简单地为他们安排更多的时间或者讨论更少的话题会更明智。
很明显,在和别人见面之前,你应该对要讨论话题的数量和复杂性有深入的了解,但是每个话题要花多长时间也取决于个人因素:对方理解或获取要点的速度以及个人做生意的风格。
例如,当我与罗克韦尔董事长鲍勃·安德森打交道时,我知道他通常会在我还没说完话之前就明白我的意思。我也知道,任何引经据典、旁征博引都是在浪费他的时间。
另外,美国广播公司能力卓越的新闻与体育部的负责人——鲁恩·阿利奇(Roone Arledge)则有着完全不同的经营风格。我们一起开过好几次午餐会,每次都一直开到下午。有一次,当我们还在喝白兰地和咖啡的时候,餐馆已经开始迎接晚餐顾客了。
这是鲁恩·阿利奇的风格,对他来说这种方式非常有效,因此,当我和他打交道的时候,这种方式对我来说也是最有效的。我只需要在特定的日子里安排适量的午餐时间。我很可能把当天剩下的时间都空着,而不是去安排其他下午时段的任务来让自己焦虑不安。
了解与你打交道的人的一切,包括他们喜欢的做生意的方式和他们自己的时间管理习惯。对于那些总是迟到二三十分钟的人,我会为此计划。我将在日程安排中往后调整与他们进行的会议,而不是根据他们调整日程安排,利用这些时间差来完成一些事情。这种方式比被激怒并希望他们能变得准时要有效得多。
电话
电话和会议占据了我的大部分时间,我想,在大多数管理人员的时间中,这部分的占比更大。如果你能够控制这两项业务活动,那么,其他的一切事情都可以顺利进行了。
我很少接电话。这通常是一种干扰,我宁愿在能够把注意力集中在电话上的时候去处理它,而不是在我的注意力已经集中在其他事情上的时候。主动打电话也给了我更多的控制力和时间来计划自己想说的话。
尽管如此,我会回复每一个电话,只有两种情况例外:当我只是简单地不想和打电话的人说话时,或者当这个电话由我们组织中的其他人处理会更好时(在这种情况下,我要保证将合适的人反馈给来电的人)。
回复每一个电话的做法更多属于个人风格,而不是时间管理问题,但这种方式对我很有用,因为我不需要花很多时间去追踪那些我没有打过电话的人,也不需要为此感到内疚。
停下来思考
我甚至没有意识到自己这样做了,但有人向我指出了这一点。每当我的秘书忙着提醒我对方在电话那头等待时,我就把手放在电话听筒上,在接电话前停顿片刻。我所做的就是用最后的几秒钟来思考:我想要完成什么,以及完成它最快的方法是什么?
我听过这样一句话:“如果你不知道自己要去哪里,最终到达的也不会是目的地。”对于在电话里交谈,这一点就更显而易见了。如果你对自己想要完成的事情不太清楚,那你就可能无法完成。
直击要点
虽然我很善于分配自己的时间,但为了坚持自己的时间表,我还是常常强迫自己结束电话。我确信,要达到目的或迅速结束一个电话并不难,但是,我看到很多人在这方面都有困难。通常,打电话的人要花5倍的时间才能说出必须说的话。他们把结束电话等同于不礼貌或麻木不仁。
如果我想结束一个电话,而且我很了解这个人,我就直接告诉他我得走了,或者以后再联系他。如果我不认识他,我可能会说:
“有三四个人正等在外面,而会议本应该在5分钟前开始。”或者“我接到另一个从瑞士打来的电话,我等这个电话已经等了一整天了。”
我也喜欢先说此次电话的要点,然后在时间允许的情况下再进行其他的闲谈。大多数人的做法恰恰相反。他们聊了5分钟后才开始考虑打电话的目的。有时这可能是适当的,但在通常情况下,除了浪费自己的时间之外,你也可能在浪费你所呼叫的人的时间。更糟糕的是,他可能还得接另一个电话,你不得不在还没说你要说的事时挂电话。
最后,我能够准确地计算出在某一天打所有电话需要多长时间。如果我答应在特定的时间回电话,我会尽量在自己承诺的时间内打这个电话。而对于剩下的其他电话,我将分配一个时间段——通常是30~90分钟,并且留出时间。
我会根据自己想要的顺序列出电话号码,然后,我会把那些自己可以很容易缩短通话的电话号码放在最后。以这种方式来排列电话号码——根据缩短通话的自主权,我总能坚持自己分配时间的框架。
但这也意味着,我通常会把大部分的员工电话和内部电话留到最后,如果有必要的话,我可能会在这些电话中表现得更加唐突一些。
如何缩短长时间的不确定性
每个电话都应该有所作为。如果你不能从对方那里得到确切的答复,那就在他有确切答复的时候再约他。如果从他身上也无法得到答复,那就在他能给你一个确切约会时间的时候再约他。如果你连这个都无法知道,那就忘了他吧。任何进一步的请求都是在浪费你的时间,仅仅知道这一点,你就已经完成了很多了。
如何避免电话捉迷藏
有时候,你最能够做到的事情就是找出自己什么时候可以真正地和对方交谈。很多人浪费了很多时间却只是为了联系彼此。
只要你主动打电话,要联系上一个人几乎不会超过两次电话。当你第一次联系不到对方时,不要让他回复你的电话,而是问清他什么时候有空,然后自己主动打电话过去。
我也经常会问我要联系的那个人的秘书,询问对方什么时候可以给我回电话。一旦获取了特定的日期和时间,我就会告诉对方,到时我会打电话过来。如果你得不到这样的信息,你可以在很短的时间内再打一次电话:
“请告诉某某先生,我会在下午2:45~3:00联系他。”人们会根据你的电话来安排任务,这样他们就会有空。
如果你要打两个以上的电话才能联系到一个人,这很可能不是安排上的问题,而是这个人不想和你说话。
如何让别人接你的电话
告诉他们一些他们想听的话,或者一些他们不敢听的话。
有一次,我接到一个陌生人的电话,留言是:“我有个好消息。”原来这只是一个电话邀请,但至少我回了电话。
最近我打电话给一家大航空公司的董事长,我不太了解他,我告诉他我们正在包装一次体育宣传活动。因为我知道现在的航空公司几乎都没有什么钱——我们总是可以兑换航空旅行的积分,我对他的秘书说:
“请告诉某某先生,我有个主意想和他讨论,如果他喜欢的话,不需要他花一分钱。”后来他接了我的电话。
如果你和对方有一个共同的朋友,并且你知道他们的关系很好,那么,提起这个名字总能让你更顺利。如果这个电话真的很重要,你可以以此为目的去认识一个人。我认识一些人,当他们试图联系另一家公司的某个人时,会先打电话给公司的总裁,并与总裁的秘书确认,这个人确实是他们应该提到的人。当他们给这个人打电话时,一开始就会说某某先生的办公室建议他们和这个人谈话。
沉默意味着同意
一个电话不一定是双向的交流。如果你只是传递信息而不是交换或讨论信息,那么,留下详细的信息,不要回电话。如果稍后有什么问题,他会回复你。
如果你想要的是一个问题的简单答案、确认某事,或者得到对方的支持或同意,那就利用沉默来表示同意。“如果不同意的话,请某某先生给我回个电话。”
我认识一些非常能干的推销员,他们利用这个机会来安排会面,见一些连自己都不认识的人,或者不可能和他们见面的人:
“请在某某先生的日程上备注,我将于下周三10:30到访。
如果不方便的话,请让他给我打电话。”
谁第一个应答
当谈到由谁接电话时,一些管理人员真的很纠结于权力礼仪。他们拒绝由自己拔出电话,并且花很多时间来确保自己从不第一个应答。我再次强调,你必须了解和你打交道的人的性格。
我认识这样一些人,他们认为如果他们接电话时不是由我先说话,我就是在试图压制他们。当打电话给这些人时,我总是确保自己先说话。
我认识这样一些人,他们讨厌让秘书为他们接收信息,或者说总喜欢自己安排会面。我也认识一些喜欢自己接电话的人,在和这些人打交道时,我总会确保亲自接电话。我还认识那些我可以在电话里打断他的人,以及那些认为被打断是最大的商业侮辱的人。
有些管理人员认为,秘书应该只和其他秘书交谈,如果我亲自通过他们的秘书安排了一次会面,而不是让我的秘书替我做,那将是很痛苦的。所以,你需要了解和你打交道的人的性格,即使他们有时候显得有点愚蠢,也要遵守他们的电话礼仪,而不是自己的电话礼仪。
内部会议
员工会议和内部会议是公司活动的难点,它们对于沟通和决策至关重要,然而,大多数会议却都没有任何进展,一无所获的同时还浪费了每个人的时间。我们不能取消会议,但需要最小化会议的数量、频率和长度。
这些人是谁,他们会在我的会议上做什么规则:会议的效率与出席会议的人数成反比。第一个推论:当参与人数超过5个时,会议的效果就会呈指数级下降。第二个推论:会议进行的时间越长,它就变得越重要。
绝大多数内部会议的出席人数都超过了必要的数量。这可以归因于公司活动的两种现实情况。
首先,每家公司都有自己的管理人员配额,他们会根据被迫听他们说话的人的数量来判断自己要说的话的价值。对于这些管理人员来说,重要的会议从来不缺少与会者。
其次,还有一些“存在感因素”。会议已经成为公司绩效体系的一部分,员工们会根据他们被要求参加会议的数量和性质来判断自己对公司的重要性。如果给每次会议分配一定的时间或给会议命名都能放大其存在感因素的作用。
我们曾经有过一个小型非正式委员会,偶尔会不定期地开会,以便在一个非常狭窄的人员范围内做决策。但多年来,它的规模和目的却在不断扩大,直到它不再利于决策的制定,并且变成了一种严格的信息披露。不过,每个人都想参加。最后,我采取了这种态度——委员会应该每年召开一次会议,每个人都可以参加,其目的不再是制定决策或提供信息,而是让每个人都感觉良好。这件事情为我们提供了一些思路,而最后我们回到了小规模聚会的会议形式。
会议,就像公司政策一样,它的频率、必要性和规模应该被定期审查。那些想要参加会议的人即便只是参与到会议中也会感到满足。而其他的人则可能会因为不用去参加而感到高兴,他们最希望的就是要回自己的时间去做更有意义的事情。
我偶尔会制定武断的规则来确定哪些人有资格参加我们最“受欢迎”的会议——这些规则根据我想邀请的和不想邀请的人来确定。这种方式在公平性上的缺点完全可以由减少争论的优点来弥补。
合并会议
大多数例会的频率和目的都可以在做出重大调整的同时不会影响会议的效果。
会议的启动时间对公司的工作时间来说是一个巨大的消耗——每个人都要出席,安顿下来并开始开会。通常,一个小时的月度会议比每两周一次的45分钟会议更有成效。任何一个每月举行一次以上的会议都应该被仔细审查。
很多会议都有类似的或重叠的功能,它们可以很容易地并入另一个会议或者将两者合并。
具有讽刺意味的是,会议遵循的是一种反向的帕金森定律:要讨论的主题的数量与可用的时间成反比。因此基于目的或频率来合并会议要有效得多。
虽然会议对决策过程至关重要,但它们却并不是最佳的决策论坛,如果超过5人出席会议,做出决策就几乎是不可能的。
委员会的决策既没有效率也没有效果,得出的结果往往也不是最好的,并且把责任交给委员会也很困难。此外,让会议失控的最快方法是宣布在会议结束前必须做出决定。
会议不仅仅是用来提供信息的,它还用来让人们表达自己的观点,以帮助决策者做出决定。但最好的办法是晚一些再做出决定。这样做避免了进一步的讨论,削弱了抵抗情绪,防止了公开的以权谋私,并且使决策本身更加清晰。
如何举行会议
会议开始和结束的时间应该尽早确定,并形成文件(从而鼓励与会者准时出席),并按名称分发给每个与会者。在一个奇怪的时间开始通常会让会议变得更加准时——10:15和10:30的会议相比,前者通常更准时。
如果要讨论若干主题,就应该在每位与会者到达时传达或分发会议议程。与其说这是通知,不如说是在向前推进会议。
如果每个人都知道会议什么时候结束,并且可以看到还有多少个主题需要讨论,那么,他们就更容易停止讨论一个主题转而进入下一个主题。
如果我是主持人,我通常会把耗时较短的信息传达性的主题放在会议刚开始时,而把较长的主题或讨论的点留到会议结束时。
在这些较长的、更侧重讨论的主题中,我会首先对主题和问题的所有方面进行总结,以避免后续大量的反复讨论。
走廊会议
我希望找到第一个说“世界上没有愚蠢的问题”的人,并强迫他参加所有大公司的每月例会。“愚蠢的问题”指的是任何可以轻松地在会议前或会后提问的问题,而且除了提出问题的人之外,没有人能从中得到启发。
我敢说,在美国普通公司的会议中,有一半的会议是完全可以取消的,安排会议通常是为了处理那些稍微有些复杂的且在电话里处理不了的问题。“走廊会议”是一种更好、更有效的替代方法——以交换信息或快速达成共识为目的,适合任何三四个人之间的简短的、非正式的会议。
同时,人们也不会因为没有被“邀请”参会而沮丧。
外部会议
相较于外部会议,人们显然对内部会议的长度拥有更大的控制权和权威。然而,即便是与公司外部的人会面——在他的或者我的办公室,我也已经能相当熟练地掌控会议的时间。
要想成功地做到这一点,你必须立即确定并将其作为第一要务——你有多少可用的时间,无论是通过制定议程还是直截了当地表达。大多数人都会欣赏这一点。这让他们更清楚地知道应该给每个主题分配多少时间。
我再次主张,对会议的内容和结果来说,会议刚开始的时间——从互相问候到谈正事,比接下来可能发生的任何事情都更重要。我利用这段时间来设定议程、基调和氛围,并留下一些期望的印象。出于这个原因,我从会议一开始就避免所有无关的活动。我不会让任何人进入我的办公室,除非我已经放下电话,或者完成了乱七八糟的文件,这样,我可以把全部注意力都放在与我会面的人身上。我不会让任何电话或业务中断这些会面的过程。在开始任何商务对话之前,我将为对方端上咖啡或饮料。如果能控制这开头的几分钟,我将不仅可以决定会议的长度,还可以决定会议的其他内容。
如果是时候结束一次会议了,而另一个人似乎不愿意,你可以使用各种各样的语言(包括肢体语言,有时我甚至拿起电话听筒,捧在手里)。你只需要愿意说出来或使用它们。很多时候,不太了解彼此的两个人的会面之所以还会持续下去,只是因为双方都在等待对方的结束。最轻微的暗示通常就可以使这些会议提前结束。
什么地方最好要放慢脚步
当然,你还必须认识到,对这些人来说,任何与时间有关的表象都可能与你的主要目的背道而驰。我们的大多数管理人员都喜欢迅速行动,从一笔交易跳到另一笔交易,从一个问题跳到另一个问题或场景,解决它或完成它,然后转向下一个问题。在与你打交道的人中,谁会对这种过度活跃的方式不感到反感呢?——了解这一点是绝对必要的。
一般来说,一旦会议开始违反了日本人的礼仪并破坏了他们的习俗和文化,他们就会考虑尽快结束会议。这就是所谓的欲速则不达。
在我们的业务中,与体育联合会的负责人打交道也是如此。体育联合会的一些职位通常是无薪的,接受这些职位的人之所以这样做,不是因为他们必须这样做,而是因为他们自己想这样做:这是他们的爱好。所以你要试着用尽可能短的时间和他们会面,或强迫他们就事论事,而不是让他们在谈话中转来转去。
我曾经和一位英国体育官员打过交道,他做任何事情都很迟钝,用我们的商业伙伴的话来说:
“他从一大早就开始拧自己的鞋带了!”(意思是他的动作很慢,喜欢拖延。)当我们共进午餐时,我通常要花三个小时才能让他明白要沟通内容的第一点。
他也不希望会议结束,所以我们的会面到了这种地步:当我想表明自己必须离开时,我会摘下手表,放在我们面前的桌子上。然而,他却对别人的时间观念浑然不觉,我敢肯定他根本没注意到。但是我错了——有一天,他向我们共同的生意伙伴提到我午餐时摘下手表的奇怪习惯,并怀疑我是不是因此丢了很多手表。
餐厅会议
早餐、午餐和晚餐会议是我商务会议的重要组成部分,正如我所说,我更喜欢的是餐厅会议而不是办公室会议:餐厅会议不那么正式,很自然地让与会者更加亲密和友好;餐厅会议会容易让你看懂对方,此时对方更脆弱,也更容易接受你的观点。
我非常小心地去确保这些会议的气氛不仅是轻松的,而且是有利于业务的。首先,由于上面提到的所有情况,我很少与一个以上的人进行餐厅会面(当有两个或两个以上的客人时,人的心理动态就会更加多变,因此更加难以把握或控制)。
其次,在一些地方,一个人坐在邻桌的位置离见面的人更近,因此,在像纽约、巴黎和伦敦等这些,我从不预订少于三个人的座位,这样至少能让我摆脱拥挤不堪的状态。
再次,在点菜和菜单拿走之前,我从不会谈正事。因为我相信,在确定接下来要做的每一件事之前,开始的一两分钟都是非常重要的,所以当我试图阐明最初的观点时,一个服务员在桌子周围转来转去会让我感到不安。
最后,虽然我从未受驱使只在“特权”餐厅用餐(事实上,我经常质疑那些必须这样做的人真正拥有的权力),我却相信要经常光顾那些懂得商务就餐氛围的餐馆——这些餐馆在准备当天的特色菜时,也同样在用心地确保餐厅的平静和安宁。
了解自己的工作习惯
这些年来,我学会了如何安排自己的日程以适应自己的工作习惯。清晨是我思考和打电话到世界各地的最佳时间,在这些地方,业务时间已经开始了。我通常会在自己第一次真正投入工作之前的两三个小时起床完成所有的事情——从俯卧撑到商务阅读,再到海外电话。我也经常在清晨开会。我们的大多数员工会议都在早晨7点或7点半开始,通常,我在到达办公室前会有两次早餐会。我每天的第一项办公活动几乎都是口头传达命令——当我头脑最清醒的时候。
而到了中午,我通常都会过得很好,下午也不会那么疯狂。我会把这些约会和活动留到最后,它们很可以是开放式的,也可以是最放松的。我大约有一半的晚上都要参加一些与商业有关的活动。其他的活动则被作为奖励。我也利用旅行的时间来休息和放松,其他的行程途中也是如此。
我发现,大多数人在一天之中靠前的时间段会表现得更好,吃完午饭后似乎还会有拖拖拉拉的情况。但我确定,有一部分人却恰恰相反,他们会在午饭后获得动力,并随着时间的推移加快速度。因此,重要的是你要合理地利用时间并安排好自己的每一天。
一旦你找到了一种最适合自己的安排工作的方式,请坚持下去。比如,在早上或在去机场的路上,我都会口头传达命令。在我20多年的工作经历中,很少有信件或备忘录重要到等不到我第二天早上再去处理的。
对我来说,充分利用自己的能力与充分利用自己的时间成正比。对于时间,我采取了一种激进的态度,我试图控制它,而不是让它控制我。
然而,一个关于有效的个人时间管理的简单事实可能是,每周工作40小时只适用于工会成员。我从来没有遇到过一个成功的商界人士每周工作不超过40个小时。事实上,我认识的那些花最多时间的人也通常是最能充分利用这些时间的人。这两者似乎常常是密切相关的。
通过以适合个人工作习惯的方式来安排自己的生活,通过规划闲暇时间以及工作时间,通过把一切都写下来,我就能在不工作的时候让自己的心灵完全从工作的想法中解放出来,而工作的时候则完全专注于工作。这样我晚上就不会带着问题去睡觉了——我睡得很香。
即使会带来伤害,也要学会说“不”
我所知道的最好的节约时间的方法就是拒绝。然而,即使是显而易见的反应,人们也很难做到这一点。他们担心自己可能冒犯了别人,他们很可能在两头都下注,或者他们只是不想在那个特定的时刻做出决定。
不礼貌地说出“不”是很容易的。以不情愿或遗憾的方式表达“不”,或者用一个可信的理由(“如果我的时间没有这么紧迫……”,或者“如果我6个月前就知道这件事……”),最终只会被当作“我不感兴趣”。
更大的问题是,人们不愿意做最后的决定,感觉自己可能正在错过一次机会,尽管实际上这个机会可能非常遥远。很多时候,我发现自己就处于这种情况,我强迫自己说“不”,即使它让我很痛苦。
就在最近,我们被问及如何包装一项已经获得资金的大型体育赛事。虽然我知道我们可能会成功,但我觉得需要的时间和人力的成本太大了,即我们的利润会下降。每一个机会都必须放在其他投入的背景下进行考虑,偶尔,你可能会错过一个机会。但是,如果你试着去发现每一个机会,直到最终百分之百地确定一种方式时,你可能会发现自己把整个公司都弄垮了。
到目前为止,人们说“不”时的最大问题在于,他们会说服自己——拖延时间也是在节省时间。如果你感到不知所措或烦躁不安,说“让我想想”或者“让我随后回复您”,要比说“让我去处理它”容易得多。当你已经知道答案是否定的,更倾向于前者的说法。
显然,这些问题仍存在,如果你不花5分钟的时间来处理,那么它将花费你更多的时间。
我已经收到了许多否定的答案,实际上我更喜欢一个即时的否定回答,而不是一个拖延太久的回答。通常这些回答是在浪费我的时间,结果还是一样的。
说“不”通常会给双方都带来好处——这样既可以节省双方的时间,也会给你带来满足感。意识到自己不必再处理它,你会感觉得自己真的完成了什么似的。
制定决策
有人曾告诉我,福特汽车公司在面试一位管理岗位的应聘者时,它们会注意观察,这位员工候选人在品尝食物之前是否会撒上盐和胡椒。
我希望这不是真的,因为我不认为这与制定决策有任何关联——首先,一些优秀的决策者碰巧喜欢非常辣的食物;其次,在制定决策时,人们遇到的最大的问题是想要知道太多的事实,他们的理论是,如果拥有足够多的事实就可以自动形成决策。
我最尊敬的商界人士都是立即做决定的决策者。他们不需要事先知道所有“可知”的事实。他们承认自己会做出错误的决策,并且自信地知道大多数时候他们会做出正确的决策。
一个好的决策者的名声通常取决于人们做决策时的速度和果断程度。
凭直觉判断的因素
有些公司,在被问及最简单的问题时总会做出同样的没有答案的回答:“我想我们已经掌握了一些数据。”
制定决策的过程更多是一种直觉的过程而不是分析的过程,没有任何市场调研、小组讨论或研究报告能改变这一事实。而其危险之处就在于,人们需要考虑的数据越多,他们就越有可能低估直觉的重要性,即“凭直觉判断的因素”。
正如前面提到的,在销售中,好的或正确的时机往往是一件将感官知觉转化为有意识行为的事。决策是完全相同的过程,只是流程是相反的。它采集分析数据、事实和指标,并将它们转换成感官知觉。如果你不考虑去“感觉”一个决定的必要性,你就不会做出很好的决定,或者根本就不会做出决定。
我曾听过一位哥伦比亚大学科学家的故事,他获得了一笔资助,研究如何利用声音振动来消灭昆虫。在一次实验中,他训练一只蟑螂在“跳”的命令下跳过铅笔。但在实验过程中,蟑螂被困在一个抽屉里,为了脱身,它失去了几条腿。
这位科学家注意到,在事故发生后,每当他喊“跳!”时那只蟑螂就会坐在那里不动。他在一份研究结果的报告中,得出了这样的结论:
“这只蟑螂因为失去了它的腿而受到了极大的创伤,它聋了。”
事实是决策者的工具,但是它们不会代替直觉,它们不会替你做决定,它们的作用只取决于你解释它们的能力。
有些人完全忽略了事实(不要用一堆细节来扰乱我的大脑),但更多的人用它们来为方便的或是已经确立的立场辩护,而不是事实所支持的立场。基于自我保证、自我辩护或自我服务的糟糕结论来做出好的决定显然是困难的。
看看周围的事实
对事实——市场营销数据、调查、报告、别人的口头描述——最好的利用不是它们的字面解释,而是它们的暗示。一个停止标志告诉你停止,但它表明的是冲突的交通模式,以及如果你忽视它会产生的后果。
看看周围的事实。关于趋势、偏见、冲突和机会,事实表明了什么?
有一类决策者会说:“我们不应该这样做,因为另外三个人尝试过,但失败了。”但是,一个优秀的决策者会在得出同样的结论之前去找出这三个人都做了什么类似的事情,以及这三个人都没有做过什么事情。
超越事实
最有用的决策信息可能隐藏在事实之外。不要主动地限制你的认知范围。
尽管我们已经成功地为我们的体育客户建立起退休后的收入基础,但是,一旦他们不再积极参赛,收入必然会下降。事实上,这对于公司的伤害比对运动员个人的伤害更大。例如,作为一名活跃的网球运动员,比约恩·博格每年的收入有500万美元,如果他决定退休,仍然可以靠100万美元的收入和版税维持以前的生活。但是作为一家要维持稳定的管理费用的公司,80%的佣金收入损失对我们来说是巨大的。它带给我们一种持续的压力,要一直寻找“下一个博格”,即使这样的人还不存在,我们也要这样去做。
几年前,在解决这个问题的过程中,我得出了这样的结论:这是我们业务的特殊性质,必须像其他事情一样加以考虑。但在得出这个结论时,我的头脑不再被显而易见的事实所束缚,我突然想到了一种超越事实的完全不同的解决办法。答案就是同时代理体育名人和体育实体。这催生了温布尔登标志的创建和授权,这是我们迄今为止最成功的授权项目之一——当然,也是最稳定的项目。温布尔登不必为了保持知名度而赢得锦标赛,它也不会退役。它为我们提供了一个稳定、可预测的收入来源,以平衡代理运动员收入的较大波动性。
良好的企业决策是一个持续不断的过程——不断保持当前状态的过程,感知新信息并改变旧决策的过程,以及预测未来的过程。
迟钝的决策制定
马戏团把小象拴在木桩上,以免它逃跑。当这只小象拉链子的时候,链条圈就会摩擦它的腿,小象由此得出结论:为了避免疼痛,它最好待在原地不动。
但当小象长大后,马戏团仍然把它拴在同样的小木桩上。
这头成熟的大象现在可以像拔牙签一样把木桩从地上拔出来,但大象只记住了痛苦,而且又太笨拙了,不会利用新的事实改变决策——环境或条件已经发生了变化。用小木桩来防止大象逃跑对重达两吨的大象和小象来说一样有效。
很多管理人员过于依赖旧的事实、过时的惯例,或者仍然在基于20年前的做法做出决定——这就是迟钝的决策。
跟着第一印象走,但是……
我总是按照第一印象行事,但我会在行事前给自己留一段时间。决策是部分情绪化的——也应该如此,但在面对残酷的现实之前,给自己的选择留有余地是有帮助的:有什么明显的考虑因素没有被考虑过吗?如果在最初的24小时里我都没有想到,这意味着我可能永远也不会想到——或者当我想到的时候,已经太晚了。
良好的决策是自我实现
如果你立即开始怀疑你做出的决策,它很有可能被证明是一个糟糕的决策,不是因为它是错误的决定,而是因为你破坏了它成功的机会。
很多有问题的决策都起作用了,因为做出这些决策的人下定决心要让它们发挥作用,而很多好的决策都失败了,因为做出这些决策的人从来没有去克服他们面临的问题。
当第一次决定我们要创建并推广温布尔登的标志时,我遇到了公司会参与这个项目的人的各种阻力。首先,温布尔登已经存在了近一个世纪,如果这是个好主意,为什么没有其他人做过呢?其次,有很多证据表明,人们会认同博格、帕尔默或时装设计师,但没有人会把网球锦标赛的名字印在T-恤衫上。
最后,最糟糕的是,我们一开始就处于非常不利的地位。全世界已有超过25家公司在其产品上普遍使用了温布尔登这个名字。我们的法律部门甚至怀疑我们能否管理好现在的市场,更不用说开拓新市场了。
但我相信温布尔登的标志会成功的,而我们就是让它成功的人。是我自己不太确信,还是我只是在寻找证据告诉自己我错了?我确定温布尔登将是一个品牌,任何一个愿意使用它的人都可以使用它。
抛硬币
很多时候你在意识到做决定之前就已经做好了决定——即使你还在努力去面对它。与其纠结于利弊,不如试试这个:抛硬币。是正面你就去做,是背面就不做。现在,你对结果有什么感觉?你可能会惊讶地发现,你的情绪反应为你解决了这个问题——因为你在不知不觉中证实了自己的想法。
办公室里的交流
我认为,办公室里的工作速度以及信息交换速度,与其说是系统的问题,还不如说是风格的问题。
正如我说过的,我更喜欢快速、非正式的信息交流,而不是更正式的、更耗时的会议。我更喜欢去别人的办公室而不是让他们来我的办公室(离开别人的办公室比让别人离开我的办公室要容易得多)。我更喜欢在走廊里碰到某个人,或者在电话里问他一些事情,而不是安排正式的会面,在这样的会面中需要至少5分钟的时间才能获得20秒钟的信息。总的来说,我发现在这些快速、非正式的信息交流中,90%的相关信息都是我所需要的。
与正式报告相比,我更有可能要求我们的管理人员就某一主题提供一个“简短的发言”或“简报”。当我在视察完我们的某个办公室后离开时,我通常会为此预留出最后的10~15分钟的行程。在离开的路上,我会顺道去拜访几个人,要么跟他们说一句简短的话,要么让他们告诉我一句简短的话。我发现,这比我做过的任何一件事情都能让我更加了解世界各地的各种情况。
作为一种交流方式,这些快速、非正式的交流会倾向于在组织中传播。员工们通常会模仿他们经理的言谈举止和习惯,而其中最主要的是信息的交流方式。如果一个管理者善于快速地交换信息,那么大多数为他工作的人也会做得很好。如果他的风格是呆板的,或者他倾向于老生常谈、喋喋不休,那么他所在的整个部门都会是这样的。
一个管理者的个人风格——他在交换信息方面的出色程度——对部门效率的贡献要大于任何结构化或组织化的智慧所发挥的作用。
书面沟通还是非书面沟通
如果你有理由进行书面沟通——以备将来参考,以确认某种理解,或是记下一套复杂的事实或数字,那么就书面沟通。
甚至是为了掩饰自己或表明你的立场,或者因为你怀疑它可能会被质疑,这些都可以成为写下来的正当理由。但如果没有特别的原因,你可以问问自己——口头交流难道不是更好、更简单或更有效吗?
关于书面沟通,最重要的一点是,它创造的工作比你写它的时间和别人读它的时间还要多。
罗克韦尔国际公司董事长鲍勃·安德森曾告诉我,如果一位独立董事有话要对他说,他总是更喜欢口头上进行交流。如果沟通是书面的,那么各种可能性都会出现,并且必须加以考虑。比如,应该如何回应?发件人真正想说的是什么?是否有法律或证券交易委员会方面的影响?这是建议还是威胁?
同样的事情也适用于部门和主管之间的大多数书面交流。
把文字写在纸上意味着你必须考虑某些暗示。这也可能意味着你必须考虑那些原本不需要考虑的暗示。
一条很好的经验法则是,只在以前提到过的情况下进行书面沟通。
对于内部备忘录,则应该遵循一些显而易见的规则:
■ 以“收件人”“寄件人”、日期和主题开始。
■ 直击要点。单行的备忘录比两行的备忘录更有影响,等等。不要围绕某个想法转圈圈,也不要为了实现它而进行戏剧性的构建。再优秀的备忘录也没有文学奖项。
■ 保持简洁。备忘录应该用来传递信息,而不是讨论信息。如果这是一个复杂的问题,那么某种形式的互动交流——面对面的讨论或者打电话就更合适了。立场或观点备忘录常常会导致备忘录战争。
■ 不要在任何时候发送任何有争议的备忘录。“回应备忘录”(备忘录战争的第一声枪响)通常属于这一类。在你发出几年之后,它还会回来缠着你。
■ 文件备忘录是有帮助的。它们会记录你可能会忘记的细节。文件备忘录中的事实比几周、几个月或几年后回忆起的事实要可信得多。文件备忘录不要求回复。
关于一般的文书工作,尤其是备忘录,我还有最后一点想说:我试着写只可以读一次的备忘录,然后扔掉。这就是我处理大部分收到的邮件的方式,不管发来的邮件是不是这样写的。
除了从我的清单上划掉一些内容之外,没有什么比把文件放到废纸篓里更让我高兴的了,我估计这是我即将收到的95%文件的命运。多年来,我曾多次扔掉一些文件——后来也真的希望自己没有扔掉。但我相信,这只是其中一个很小的代价——我再也不用看到其他文件了。
这让我想起了卢·沃瑟曼和他在美国加州大学洛杉矶分校著名的“午夜废纸篓”行动。也许这个故事是杜撰的,但我已经听过很多次了,并且在心里感觉它可能是真的了。
据说,沃瑟曼在深夜打扫美国音乐公司的办公室时,会把他在任何人的办公桌上找到的文件全部扔进废纸篓。第二天,被激怒的管理人员还会被告知:
“如果你不能在离开办公室之前完成工作,那么你就不胜任这项工作。”
沃瑟曼想表达的是希望某些员工意识到自己利用时间的方式,而并不是这句话字面上的意思。尽管如此,还是有很多人在一天较晚的时间和我见面时开玩笑地说:
“马克,你一定没有太忙。你的桌子上一张纸也没有。”
简化你的办公室
我相信办公室的外在形式——整洁和干净的程度,布置的精简程度,都会对工作效率产生深远的影响。
当走进一间看起来杂乱无章的办公室时,你也会开始觉得工作杂乱无章。有好几次,我们都要求办公室职员保持办公桌清洁——如果只是为了把文件藏起来,就把文件归档——在指定的地方而不是在办公桌前吃午饭。
员工对这些要求的常见反应是,我们在吹毛求疵。显然,我如果觉得这件事不那么重要,就不会坚持下去了。但对我来说,办公室的实际工作效率和它形式上的效率成正比。
我曾在一些办公室工作过,这些办公室似乎是由启斯东警察(Keystone Kops,美国启斯东影业的喜剧中一队愚蠢而无能的警察)设立的——复印中心离使用它最多的部门几层之遥;打字小组被设置为独立的部门,并且通常位于财务、会计和其他间接服务所在的楼层,和使用它们的部门间隔好几间办公室。
这些通常都是相当简单的事情。也许,如果效率专家多花些时间在移动家具上而少花点时间去分析系统,就能帮助很多公司提升效率。
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