第八章 营销能力
多年前,我和劳力士的董事长安德烈·海尼格一起吃饭,他的一位朋友驻足桌边向他问好:“手表生意最近怎么样?”
“我也不太清楚。”海尼格回答道。
他的朋友笑了——全球最知名的手表生产商的负责人说不知道自己所在的行业情况如何。
但海尼格十分严肃。“劳力士经营的不是手表生意,”他继续回答道,“我们经营的是奢侈品生意。”
在我看来,海尼格的话总结了“营销能力”的真谛——了解你真正在做的业务是什么,具备将产品和营销对象连接起来的潜在感知。
自从T型车(Model T)通过以来,汽车行业就开始从功能以外的各个角度销售汽车,如影响力、吸引力、豪华性(我们拥有“科林斯式的奢华丝绒”)、经济性等等。事实上,汽车广告在历史上一度非常具有说服力,它不仅塑造感知,还创造感知。例如,曾经有一位大学教授宁愿放弃终身职位,也不愿意被人发现自己开的车是凯迪拉克。从另一个角度来讲,一家公司的高管选择购买一辆大众汽车,人们就会质疑,他是否真的是高管的“合适人选”。
然而,如今的购买者比任何时候都难以捉摸,他们对“被营销”的感觉极为敏感,一旦觉得自己被营销就会表示拒绝。
这样就赋予了理解可营销性更重要的地位,对我来说,营销能力是营销中更加微妙、更加深层次的方面。
例如,联邦快递可能会强硬地销售自己的服务,强调其速度、可靠性和快递产品的尺寸。但是,对于任何一个看过它们广告的人来说,非常明显的是,它们真正销售的是内心的平静。营销能力最微妙的一种形式是:将感知植入到产品当中,用尽一切努力来让产品变得“值得购买”。这种“产品”——比 如 本 书 , 如 果 书 名 叫 作 《 管 理 实 践 的 基 本 原 则 》(Principles in Practical Management),只能吸引一个范围小得多的读者群体,至少可能出现的情况是这样。
营销能力无法从市场研究、市场测试和小组讨论中“读出来”,它必须从直觉中获得。它包括观察边界,观察范围,去理解(感知)营销对象的潜在动机以及别人为什么真正关心或不关心你的产品。营销能力与营销的另一显著区别在于,前者要在事实发生之前完成,或者应该在事实发生之前去做,如果做得正确,就可以不花费任何成本。
营销能力也是一种形式更加积极的销售。本质上,销售是产品导向型的——如产品的特征、功能、优势等。但理解产品的营销能力考虑到了购买者的因素,无论他是作为中间人的销售对象(在向机构销售的过程中),还是直接作为最终消费者。
本章将把两部分内容——产品与人连接起来。我们将从产品开始,介绍所有在销售中影响产品的因素,最后将产品定位作为结尾,即你为产品所说的话和所做的展示如何真正帮助你完成销售。
了解产品,相信产品,满怀热情地销售产品
以上都是销售的基本事实。如果你不了解你的产品,人们会不满意你为销售产品所做的努力;如果你不相信自己的产品,任何人和技巧都无法掩盖这个事实;如果你不能满怀热情地销售,那么热情的缺乏就会传染给别人。
销售人员对自己的产品缺乏了解是让潜在客户失去兴趣最快的方式。你是否曾经有过这样的经历呢?——你走进一家百货商场,问店员某一件小玩意或设备是如何操作的,然后店员站在一旁,一边摆弄着旋钮,一边大声嘟哝着为什么操作不能更简单一些。即使店员最终成功了,但到那个时候,你的兴趣已经消退了,也不太可能购买了。
了解你的产品也意味着理解产品背后的创意——理解产品的创意以及这种创意是如何诞生的,即理解你的产品和消费者期望购买的产品之间的关系。产品将如何帮助消费者呢?产品将为消费者解决什么问题呢?产品能够达到什么预期呢?
理解产品的这些无形特征至少和了解产品的机械特征同等重要。但也正是由于这些特征是无形的,且在不同的消费者之间存在差异,因此,它们更容易被误解。
了解产品还意味着理解产品所描绘的形象。我相信,每种产品都代表着某种类型的形象。它或许是一种你希望宣传推广的积极形象,或许是一种你需要克服的消极形象。
例如,个人计算机行业就是解决了形象问题才真正起飞的。个人计算机是一种可以节约时间和简化各种任务的设备,然而,它最初看起来很复杂且使用不便。在个人计算机变得“友好”和不那么令人生畏之前,其产品的销售是非常滞后的。
我不会购买自己产品的两个原因
知道别人为什么不想购买产品的所有原因也是你要了解产品的组成部分。你需要预估这些原因,在头脑中清晰地将它们表达出来,如果有必要的话,把它们写在纸上——同时,你需要为每一个原因都准备好如何回应。
销售人员常将销售工作的大部分时间都花在说服反对意见上。不要试图说服购买者他们的意见是不对的。你需要集中精力去改变他们评价的参照体系。
在预估和克服反对意见时,销售人员必须去实践相对论的理论。你必须问问自己:
“客户在和什么对比?”试想你做出的一项重大的购买行为——例如,买房。思考一下你最终完成这个行为所经历的心理上的波动。从某种程度上讲,你在进行着比较。你可能对另一间房子感兴趣,但它位于一个不那么理想的社区,和这间房子相比,它似乎太贵了。而和10年前你能买到的房子相比,它的价格似乎太离谱了。但是,与它的转售价值相比,与其他人可能已经提出的报价相比,与你未来可以得到的东西相比,你能够证明这个价格是合理的。
我知道,在授权运动员的姓名使用权时,我们最可能遇到的两种反对意见主要在保证金的额度和运动员有限的可用性两方面。
一家大型服装公司的总裁曾经告诉我,他向运动员支付的金额不会比他自己挣的钱更多。按照这个标准,我们所提出的7位数的保证金的确看起来令人发指。但我很快向他指出,他所购买的是现成的品牌识别度,而开发同等程度的品牌识别度需要数千万美元,对比之下,我们提出的保证金确实是合理的。
同时,他还质疑,如果同意支付这笔钱,为什么他只享有该运动员5天的时间。同样,这是一个改变参照体系的问题。从他的公司能够获得更多收益的角度出发,我问道:你希望这位运动员参与更多的商品促销,还是希望他赢得更多的大型网球比赛呢?就公司而言,对网球运动员时间的最佳利用方式就是让他们去温布尔登的中心球场打更多的球,难道你不同意这一点吗?
通过帮助购买者看到不同的参照体系,通过改变购买者的认知,我们最终达成了一项许可协议,这项协议将为该公司带来服装系列的成功,并为我们的运动员客户带来数百万美元的收入。
敲醒死马
一家狗粮公司正在举行一年一度的销售大会。大会期间,公司总裁耐心地听取各方的声音:广告主管提出了一项新的热门活动;市场总监介绍了一个销售网点计划,该计划将“颠覆整个行业”;销售总监赞扬了“公司最优秀的销售人员”的优点。最后终于轮到总裁主持会议并发表闭会演讲。
“在过去的几天里,”他开始发言,“我们从公司所有的部门负责人那里听到了他们对未来一年的美好计划。现在,大会接近尾声,我只想问一个问题——我们有最好的广告、最好的营销和最好的销售人员,为什么我们的狗粮销售量比任何同行都少呢?”
会议大厅里一片寂静,时间仿佛静止了。最后,一个很小的声音从会场后面传来:“因为狗讨厌它。”
有时候,想法、产品和概念是很糟糕的。此时,无论你如何包装它,如何强调它,它也不会发挥作用。唯一的解决办法是放弃它,减少你的损失。
然而,很多人的行动却恰恰相反。当越来越多的证据表明当某个想法可能无法出售、某个概念可能不可行、某个产品不理想时,他们反而会变得更有决心,他们会花更多的时间,试图证明自己的想法并不是不可能的。
80/20定律
因为我把本书前三分之一的内容都花在了了解客户的重要性上,所以我对这个问题的看法应该是显而易见的。
大多数人和大多数企业的销售工作都遵循80/20定律——80%的业务是由20%的客户完成的。把你4/5的时间和精力集中在1/5的客户身上是有意义的。
多年前,我们受雇于英国威尔金森刀具公司,收集关于它的主要客户的运动和休闲时间的资料。在经过一番调查之后,我们定制了一系列的运动户外活动,并针对其客户的休闲品味进行个性化定制。某天晚上拳击迷和威尔金森的同行们聚集在一起,与当时欧洲的重量级拳王亨利·库珀(Henry Cooper)同台竞技,普通高尔夫球手和托尼·杰克林一起打高尔夫球,板 球 球 迷 们 与 澳 大 利 亚 板 球 冠 军 伊 恩 · 查 佩 尔 ( IanChappell)一起共进赛前早餐。
专注于最重要的20%的人群的兴趣、偏好和品味,并花时间找出你能做些什么来留住他们。
了解公司
了解客户公司有两个要点。首先,你要通过这些信息制订最佳销售方案。其次,尽管你的营销对象可能具有一定权威和自主权,但你最终是通过公司代表向公司进行销售的。
公司可以并且应当像人一样被“洞察”。事实上,二者的方法也是一样的——基于原始的感知形成直觉印象。观察一家公司开展业务的方式、成长的速度,及其在市场上的自我定位。仅公司的规模和经营年限就可以作为指示器。显然,人们不会以跟苹果公司做生意的方式跟IBM(国际商用机器)公司做生意,也不会以跟美国微波通信(Microwave Communication,简称MCI)公司做生意的方式跟美国电话电报公司(AT&T)做生意。销售的方式应当与公司自身的形象相匹配,从成熟、保守的方法到具有侵略性且无所顾忌的技巧都应如此。
但是请记住,如果一家公司的发展过程过于缓慢而笨重,那么即使它们所宣告的目标是改变公司的形象和发展方向,它们仍然会按照以前的方式发展。最近,我与宝洁公司进行了一系列会面,它们担心自己与时代脱节,正在拼命尝试让消费方式现代化。然而,在我看来,尽管它们很想这样做,却仍然固守着看待事物的老方法,同时,它们需要一段时间才能改变这个过程。
我们最近联系了蒂芙尼(Tiffany),希望能够为其代言。
两个独立但相互关联的事实帮助我们确定了营销方案。
首先,蒂芙尼最近被雅芳收购——雅芳是一家公开上市的、常规化的公司,对我来说这就意味着,相较于私人持股、精英化的公司,蒂芙尼更愿意商业化。其次,蒂芙尼仍然是蒂芙尼,它对雅芳的吸引力从一定程度上来自这个品牌的潜在品质。如果“授权”让人们想到蓝精灵或椰菜娃娃的形象,我们就无法跨出第一步。我就无法取得成功。我们的最佳方案与在温布尔登比赛中强调知名度和质量的方案类似——强调具有选择性、差异性和品位的授权方式,如何有助于提升蒂芙尼品牌的高端价值。
选择正确的对象
作为一家销售机构,我们面临最大的问题之一就是弄清楚在另一家公司里哪些人会决定做什么。通常,在我们的业务中,我们不知道对方是广告部门、市场部门、公关部门还是通信部门的人。如果我们提出的话题是他感兴趣的,那么他很有可能是身价数十亿美元的董事长和首席执行官。
对于某些公司,尤其是跨国公司和多部门经营的公司,我们通常不太可能清楚对方的决策过程,也不可能找到任何一种类似于中心权威的对象。决策似乎是由某种神秘的共识做出的,即使是最高管理层也无法解释。当然,这是与此类公司打交道存在的一个问题,而通常,唯一的解决办法就是根本不要和它们打交道。
但是,在大部分公司中,决策过程不仅存在于某个地方,而且是可以辨别的——就像决策者们的名字一样。你要找到它们,最重要的是做功课,并提出正确的问题。
不懂就问
大部分销售过程都不是冰冷的电话,某些接触或者联系都会让你首先想到某家特定的公司。
对于你需要了解的关于对方公司的一切,大多数人都很乐意告诉你,比如,公司的组织架构如何,哪些人向谁汇报。你无须过多说服对方(也不需要知道什么时候该保持沉默)就可以了解到任何你想知道的事情:公司的优先事项、问题、强项和弱项、内部矛盾和权力斗争等。这种信息是有用的,因为一个公司的真正决策过程绝不会是流程图上的样子。
当然,你必须考虑信息的来源,并通过你对人的洞察来过滤信息。人们往往会暗示,你应当和他们打交道,但你可以通过他们谈论其他人的方式来辨别——他们谈论时可能非常戒备,或者谈论的内容与你已知的信息是矛盾的。由此判断这个人是否真的是你需要见面的人。
另一个很好的信息来源是任何一个曾经成功地和这家公司打过交道的人,因为他们会对该公司的官僚秘密有一些了解。
这种来源可以是他们的广告代理、友好的竞争对手,甚至是你公司内部的其他人。
不要被头衔误导
不要设想能从头衔中得到什么信息。举个例子,我曾经认为,就通用汽车海外业务而言,国际通用汽车公司的负责人应该是一个重要的决策制定者。但我很快发现,除了担任广义上的负责人外,他实际上没有任何决策权,并且,全球的通用汽车公司都是完全自主的。
副总裁很多,而他们被称为副总裁的原因也非常多——即使被公开授予的头衔,也总会有时间上的滞后:人们会升职、辞职或跳槽。助理营销经理可能是真正的营销决策者。同时,还有很多小项目和特殊的职权领域,它们不符合任何一种职位描述。
当高尔夫球爱好者戴维·福斯特担任高露洁公司董事长时,我们知道,他会亲自为高尔夫球的赞助做出每项决定,甚至包括把公厕放在球场上的哪个位置。另一个例子是,我飞到日本与丰田公司讨论赞助女子职业网球巡回赛时,我发现会面的对象是公关部门的一个“助理经理”。我开始向她解释赞助是如何发挥作用的——此外,还有50万的奖金池,等等,这位助理经理一直在点头表示同意。此时,我非常确定自己是在和错误的人说话,这个人没有理解我说的任何一句话。但随后,我们得到了一份超过500万美元的合同。
寻找明星
寻找公司里的明星并和他成为朋友。公司内外的人总是对我说,我能和世界上这么多公司的首席执行官保持私人关系,真是太幸运了。在这些案例中,在绝大多数情况下,我都和他们见过面,发现了他们的明星特质,并在他们成为公司的首席执行官之前的数年期间——甚至在他们还没有进入公司高层之前的商业活动中,就竭尽全力地去了解他们。
每个人在商业活动中需要做的最重要的事情就是考虑自己未来的关系网。你今天的同龄人明天将经营公司。找到其他公司的明星,和他们做朋友。10年后,无论是向他们销售,还是从他们那里购买,无论是雇用他们,还是被他们雇用,他们都将成为你最重要的商业资产之一。
国际化规则
记住,没有高管会对公司的国际业务感到满意,所以为其公司的国际业务做点什么吧!这也会为你在国内业务的机会打开大门。
定位
在商界中,“定位”这个词有许多含义。公司为自己的未来“定位”,产品为自身的市场“定位”,而你则为自己的晋升或某次销售“定位”。
这个词有如此多的商业含义,但事实上,它也可以是毫无意义的。因此,在这里我对它的定义非常狭义,因为这里的“定位”只和你的产品或服务相关。
从这个意义上说,定位就是确定一个人在购买你的产品或服务时真正在购买什么,然后将这些印象和动机传达给购买者。
这通常需要将人类的情感转化为产品的特征:“通过与赢家为伴成为赢家。”它需要智慧、悟性和深思熟虑,并且在最高层次上成为一种有形回报的艺术形式——你的产品或服务实际上被预售了。
定位1:它是福特还是梅赛德斯
定位首先是一个数字游戏,从市场一端的福特或西尔斯(Sears),到另一端的梅赛德斯或尼曼-马库斯(Neiman-Marcus)。
尽管精英主义可能是人们的一种潜在的购买动机,但它也可能是危险的。无论是市场内还是市场外,公司的错误定位都一样糟糕。
一家公司必须找到适合当前领域的位置——在这个领域中,最大的买家群体是谁。
我们最近敲定了一项非常吸引人的协议——阿诺德·帕尔默与西尔斯的协议[在概念上同西尔斯与谢里尔·蒂格斯(Cheryl Tiegs)的协议相似]。它所具有的讽刺意味让我很着迷。
20年来,我们一直有意识地将阿诺德定位于市场高端,让他与劳力士、凯迪拉克、罗伯特·布鲁斯(Robert Bruce)和赫兹等品牌公司合作。与此同时,西尔斯最近得出结论,越来越多的买家正变得精明老练,这迫使公司降低了原有的定位。
而当西尔斯决定提升公司形象时,阿诺德就像谢里尔一样,成了最理想的人选。如果不是之前的“高端”定位,阿诺德就不会如此完美了。
定位2:权衡事实
一名优秀的销售人员可以列举出某个产品的10个事实,并通过在强调部分事实的同时贬低另一部分事实来打造出这一产品的10种不同形象。这就是销售之道的真正含义:定位事实以获得期望的回应。
美国高尔夫球手劳拉·鲍夫(Laura Baugh)在日本取得了令人难以置信的成功,这就是我们如何事实定位带来的直接结果。
劳拉是典型的美国人——活泼可爱、满头金发,作为一名加利福尼亚州的业余选手,她展现出了巨大的发展潜力。但年仅17岁的她还未能在职业巡回赛中证明自己。
我们知道日本人对美国的喜爱,就像他们喜欢高尔夫一样。但由于不能以冠军的名义在市场上宣传劳拉,我们选择了贬低她的高尔夫球技。相反,我们把她定位成了一位美国选美皇后,而她恰巧擅长打高尔夫球。
效果非同凡响——海报、日历、代言等授权机会纷至沓来。她成了日本最受欢迎的人物,甚至还有自己主持的黄金时段的电视节目。当她回到美国参加职业巡回赛时,她的定位已经很明确了。
劳拉还没有赢过一场职业高尔夫锦标赛,但她在球场外赚的钱可能比女子高尔夫球史上的任何一位球员都多。
另一个例子是琼·诗琳普顿(Jean Shrimpton),她在20世纪60年代末至70年代初期间被称为“世界上最著名的面孔”。
琼从模特行业退休之后,搬到了英国的康沃尔,全身心地投入到相夫教子的生活中。
生活方式上的强烈反差为她提供了一个有趣的定位机会——从闪光灯聚焦的《时尚》杂志封面女郎变成了英国乡村淑女,一个世界闻名的模特为了家庭生活中更简单的快乐而放弃了所有的光环。现在琼有了这样的机会——每年只工作几天就能获得丰厚的酬劳,为人造黄油和其他家用产品做“家庭式”广告。
定位3:创造镜像
这是最复杂的定位方式,尽管它通常是有效的,但却也有可能出错。这并不意味着隐瞒或忽视事实,而是以创造理想感知的方式去反映事实。它是由感知出发、自后向前来发挥作用的。
我 能 给 出 的 最 好 例 子 就 是 《 基 利 挑 战 》 ( The KillyChallenge),这是我们在让-克劳德·基利获得了三枚奥运金牌之后制作的电视节目。
基利一直以来被认为是“胜利者”——世界上最棒的人,这种信念对基利的商业信誉至关重要。“基利挑战”是一系列的速降比赛,世界级的滑雪者将挑战基利的霸主地位。但是,因为基利是“最棒的”,挑战者们总被设置一个障碍——先行一步——在滑雪运动中,几秒钟的障碍就意味着几百英尺。
从视觉上看,这从来都不是一场关于胜利或失败的游戏,而是基利是否能够追上一名几百英尺之外的滑雪者。这是基利——“世界上最棒的人”与自己的竞赛,而另一个滑雪者不过是一个参考对象而已。甚至在基利还没有离开起跑线时,我们所期望他塑造的形象就已经呈现了。
定位4:发挥想象
另一种定位方式是超越事实,将你的产品或服务与积极的、理想的价值联系起来,即便这些价值与产品本身几乎或根本没有关系。
这是蓝筹企业经常采用的方法:可口可乐将自己定位在妈妈和苹果派上,美国电话电报公司和美国通用电气公司强调家庭的价值观和“家”的感觉,石油公司变成了“环保主义者”,IBM和施乐提高了它们的卓越水平,并将自己置于竞争对手之上。
我们以这种方式与体育客户展开合作的规模较小。运动员不会永远获胜,因此,我们总觉得尽快让他们“离开赛场”很重要。
这并不意味着强制运动员退休。但它确实意味着要让他们的声誉不再依赖于赢得冠军,或者不在一开始让那些使他们成名的运动占据主导地位。
对于高尔夫球和网球客户来说,我们通常会避开所谓的“胜利广告”——为了迎合客户的身份而让其成为一项主要赛事冠军的电视或印刷广告。毕竟,当他不再是“现任”冠军时,会发生什么呢?把比约恩·博格称为“5次温网冠军”已经完全掩盖了他甚至已经不再参加温网比赛的事实。
杰基·斯图尔特则是另一个例子:他在10年中没有参加过比赛,然而,他作为一名汽车专家和一名空气动力学行家的形象,超越了他所从事的运动及其赢得的比赛。
如何确定价值
很多时候你都无法确定价值。但商界通常的回答是:“别人愿意支付多少钱”或“我们付出了多少成本”,然而,这些回答往往比根本不回答更糟糕。对于消费品企业来说尤其是一种错误:定价成了制造成本的函数。在确定你所销售产品的价值时,问自己以下这些问题是很有帮助的:
■ 它有多么独一无二?别人能以更低的价格从我的竞争对手那里买到吗?如果可以,那么我的产品有哪些真正的质量优势呢?
■ 我可以比竞争对手卖得更多吗?
■ 客户有多需要它?或者他们的需求有多紧迫?
■ 将它替换掉有什么成本?
■ 有什么先例可以帮助我吗?
■ 有“情感因素”吗?假设你很想买一个冰激凌甜筒,当你去商店的时候发现价格翻了一番。你还打算买吗?
■ 这是一次性的交易,还是未来的交易?
当你能很好地把握价值时,不要害怕说出你的价格。事实上,这是一个谈判的技巧,先行一步可以让你获得优势。
但当价值只是猜测时,在通往成功之路上你要试着用其他方法保护自己。
几年前,诺福克西部铁路公司(Norfolk and WesternRailroad)正在争取富士钢铁公司(Fuji Iron & SteelCompany)在美国的铁路业务。诺福克公司了解到,富士公司的总裁是个高尔夫球迷,尤其是杰克·尼克劳斯的粉丝,于是诺福克公司联系到我们,希望安排一次富士公司总裁和杰克在日本的高尔夫之约。我们要求收取的价格是10000美元(那时还是20世纪60年代)包含费用(我们得把杰克送到日本),当时我们对这笔交易感觉良好。
5年后,我遇到了诺福克西部铁路公司的副总裁。他提到了那次尼克劳斯在富士的高尔夫之旅,并说道:“你知道,从那时起,我们与富士公司已经完成了大约1700万美元的海运。”
当时,我们不可能知道这一点,诺福克西部铁路公司也不知道。从那以后,我经常问自己,为什么没有加上“由此产生的任何业务收入的1%”这句话呢?我想当时的他们会说“成交”。
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