整合产品:打造有序的产品线
要是放在今天,斯隆绝对是个出色的产品经理。他执掌通用时,竞争对手福特已经靠一款车吃遍天下,在汽车行业纵横10多年了,是当之无愧的业界老大。而通用呢,被甩了好几条街。那时通用旗下别克、凯迪拉克等车型一年的产量加起来,也不及福特的1/3。斯隆自己都清醒地认识到:“刚接手那几年,从公司内部看,我们的工作好像取得了很大的进步,然而从公司外部来看,我们却停滞不前。”
说实话,斯隆对自家公司已经很客气了。真实的情况比他说的还要凄惨。1917年,通用汽车占美国乘用车和卡车市场销售量的17%;1921年,市场份额下滑到12%。相反,福特从1920年的45%上升到1921年的60%。1924年,美国乘用车市场整体下滑,全行业降了12个百分点,在减少的总共43.9万辆汽车里,通用公司占据了其中一半。同样情势下,福特的市场份额却依然在上升。
面对这样的一个对手,在那样的一个局面下谈竞争,可以想见斯隆的焦虑。
通用创始人杜兰特留下了7条产品线:雪佛兰、奥克兰德、奥尔兹、布斯、谢里丹、别克、凯迪拉克。优势是当时没有哪个生产商有比通用更全的产品线。难题是这个壮观的产品线里,只有别克和凯迪拉克赚钱。在杜兰特离开后的第一年,仅雪佛兰就亏了500万美元。当时通用高层有好几种思路:一种是开发革命性的新车型,去跟福特抢夺市场;另一种是福特太强大了,再怎么争都是徒劳,不妨放弃福特占据的低价位市场,花心思只做高端线别克和凯迪拉克,不要浪费资源在那些弱项上。斯隆等人研究了很久,还是觉得全产品线是通用的一个优势。长期以来,杜兰特都致力打造一个完整的帝国,虽然步子太大,走乱了,但声名打出来了,不应该轻易放弃。所以,跟福特也要争,福特没有的也要继续保持。
有了这个思路,政策其实就很容易得出了。斯隆整理了混乱的产品线,把互相竞争的、价格区间有覆盖的全调整了,最后定下6个价位区间,把产品线打造成了一个有机整体。斯隆的原话是:产品线中的每个车型都应该考虑到它和其他车型之间的关系。
可能人们会说,这种竞争策略换了我也能想到。不过,斯隆之所以厉害,就在于他能想到非常之策。
第一条非常之策,斯隆说,在某些时候,没有必要比最好的竞争对手做得更好。甚至,围绕某种产品做的广告、销售和服务都没有必要比最好的竞争对手做得更好。因为斯隆觉得,自家的优势在于协调运作,在协调计划的指引下,比如说集中采购、生产改进等,团队完全可以达到提高产量、降低成本的目标,可以和在任何价位上遭遇的对手平分秋色。
第二条非常之策,斯隆说,应该把产品想得再细致一些。
分好了价格区间,对每个区间,有不同的做法。一种是可以把定价尽量贴近区间上限,保证它的质量能吸引这一价格区间的目标客户,让他们愿意多花一点钱来享受通用汽车优秀的品质;另一种是尽量去吸引区间内的低端客户,让他们愿意少花一点钱来享受质量相当的产品。至于具体应该怎么做,应该按照目标客户和竞品的具体情况来分析。
第三条非常之策,斯隆说:“我们要反福特而行之。”
福特不是以不变应万变,用永不落伍的T型车这一招打败天下吗?那我们真的来个“万变”好了,斯隆在汽车行业首次提出了“年度车型”的概念。大家都很茫然,不知道为什么在车企这种四个轮胎、一个车身,几乎没有什么改变空间的产业,也要推出所谓的“年度车型”,完全是要自己把自己逼死的节奏,但是斯隆很坚持。
理论让人耳目一新,有用无用我们要看实际操作。其他车型就不说了,雪佛兰是和福特短兵相接、直接交战的汽车品牌,双方的竞争极富戏剧性。
双方对战,上场前,福特完全主导着低端市场,占有率达到60%,雪佛兰才达4%,如果没有点财力和智力,完全就是以卵击石。斯隆的初步战略就是分解好价位区间,细分市场,逐渐蚕食,在保证盈利的基础上,一点点做大雪佛兰的销量。
1921年,当时还是通用副总裁的斯隆制订了协作计划,雪佛兰的价格从825美元降到了525美元。福特T型车的同期价格是355美元。但福特的价格不包括可拆卸轮圈和电动式启动装置,雪佛兰则包括,所以同等配置下,雪佛兰和福特T型车其实只差90美元,这对福特的部分客户已经能产生足够的吸引力。
之后研发工程师们快马加鞭,设计雪佛兰的新款型,被称为年度车型之K型车。它有新的外观特征,车身更加修长,增加了腿部的空间,采用通用独家研发的迪科漆。而当时福特、道奇等汽车厂家都只能用黑色的磁漆。这款新车还第一次使用了全封闭车身、大灯和电子点火装置,改进了离合器,用性能更良好的机架取代了以前问题百出的旧机架。
产品本身有噱头,市场行情又好,雪佛兰的K型车成绩相当亮眼。1925年,福特在当年的市场份额由54%降到45%,雪佛兰与上年相比则提高了64个百分点,K型车在当年销量上首次超过了福特的T型车。
这似乎是一个信号,被斯隆敏锐捕捉。他更加坚信自己的竞争策略,开始发起全面的营销方案。他对雪佛兰的高管说:“我们的目标,是在消费者中建立‘雪佛兰的性价比高于福特'的名声。在性价比之外,也要给消费者传播一种外观设计和产品文化的理念。新技术堆起来的K型车,内核就是让更多的普通人花更少的钱,享受更奢华、更时髦的配置。”
这种普世价值,很能击中从马车时代转入汽车时代没多久的美国人的心,连俚语都说:棒球、热狗、苹果派和雪佛兰,是美国文化的一面镜子。独一无二的地位树立起来后,福特很快被“三连击”:1926年,它关掉了自己最大的一个工厂;1927年,福特让出了世界汽车销售第一的宝座;1929年,福特在美国汽车市场的占有率降到31%,后来更是一度降到百分之十几。
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