适度分权:既不放任也要放手
在企业的组织结构问题上,斯隆很早就意识到了通用的问题所在。他眼看着杜兰特收购了众多公司,甚至斯隆本人,也是把自己的汽车零部件公司卖给通用,降级为副总加盟的。斯隆对杜兰特在管理上的任性和冲动看在眼里,深知杜兰特对手下分公司的管理有多混乱。当然了,斯隆原先的公司规模很小,而通用在成立时就已经是拥有13家汽车公司和10个零部件厂商的大企业了。不过斯隆是这么说的:“我不认为规模是一个障碍,对我来说,这只是一个管理问题。”
解答管理问题的方式用最简单的话说,就是适度分权。杜兰特是一个极端的分权主义者,对通用旗下的别克、凯迪拉克、雪佛兰等分公司都是听之任之,只要公司能壮大,无论花多少钱,他这个老总都愿意埋单,要钱给钱,要地给地,完全一副有钱任性的样子,没有丝毫的组织规划。到最后,大家都建厂、扩张,投入太高、回报太少,生生把自己拖垮。斯隆一上台,就搞所谓的“事业部制”,把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。
这种组织结构的核心特点是“集中决策,分散经营”,就是公司在原则、方针上进行控制,统一步调,但是具体到产、供、销,还是各事业部自己来。
人们可能会根据逻辑想,在有了新的管理理念和形式之后,通用公司应该在管理上有了很大进展,但事情并非那么容易。在最初的几年里,斯隆和管理团队仍然吃了不少教训。典型事例是风冷发动机研发的故事。这个故事既有研发部门和生产性事业部之间的冲突,又有公司最高管理团队和事业部管理团队之间的冲突,深深切切地告诉人们,管理一个规模化公司有多难。
故事开始于1918年。通用的汽车研究实验室负责人凯特灵在一个车间里开始研发风冷发动机。初步研发还算顺利,公司高层都对风冷发动机抱了很大期望,认为它会给汽车行业带来一场革命。在通用前任总裁杜邦的支持下,总部很快通过了在雪佛兰的新车型上投产使用这种风冷发动机,随后又硬性要求扩大到其他车型。
车型事业部的主管很不情愿,因为这种处于试制阶段的发动机尚未在生产上得到检验。尤其当第一辆风冷发动机汽车被送去事业部测试时,结果一度很不乐观。研发部的工程师和车型事业部的工程师无法达成一致,两边都觉得很受伤。
斯隆掌舵后,决定彻底解决这一矛盾。他首先肯定,尽管研发和事业部以及公司管理层意见不一致,但大家都是正确的。对于风冷和水冷孰高孰低,那是一个技术问题,凯特灵可能领先了时代,高管们从长远看是对的,但从生产的角度看,事业部也没错。于是,他开始采用双重政策:一方面继续支持凯特灵和高管们想要的风冷发动机;另一方面也倾听各事业部的声音,帮他们说话。
风冷发动机装配在新车型的决策,后来果然被证明是一场灾难,新车最终都得被召回。在斯隆的坚持下,总部最终放弃了这项发明。研发部大为恼火,凯特灵甚至要求请辞,事业部也觉得挫败,失望、怨气弥漫了整个通用。
斯隆挨个安抚。对研发部门,他给出了优厚待遇,将凯特灵的年薪提得比自己还高2万美元,并邀请他带团队去底特律工作,在那里他将拥有研究的全权自由。
对管理层和事业部,他确定了今后的组织原则,总的来说,就是协调和分权。比如高层的核心工作就是制定、设计好产品政策,并将政策清晰、详尽地传达下去,至于机械设计等细节,不应该发表意见,而要留给事业部里有资格的团体或个人去做,等等。
通过这些探索,通用的分权经营变得成熟了。
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