留住客户:不断提供增值服务
对任何企业来说,客户流失都是一个难题。
怎么才能拉住客户?贝索斯向美国著名的仓储式购物中心好市多取过经。
有一次,他和好市多的CEO西格尔在星巴克聊天。西格尔说,好市多经营模式的核心是顾客忠诚度。好市多进货后,统一加价14%,公司不做广告,主要利润来自会费。但会费只是一次性的付出,当顾客看到好市多47英寸的彩电只卖200美元,比其他地方都便宜,就会坚定做会员的决心。好市多又利用顾客忠诚度带来的经营规模,要求供货商提供更好、更便宜的货物,提高毛利。他说,顾客来好市多,就是因为这能给他们带来增值感。
这次谈话对贝索斯影响非常大。他马上召开高管会议,也决定以顾客需求为出发点,提供更多产品之外的增值服务。比如推出天天低价策略,将图书和音像制品降价20%~30%。他说,公司有两种:一种是想方设法赚钱,另一种是想方设法让顾客省钱。而亚马逊公司是第二种。后来,他还取消了所有电视广告,此后7年都没有涉足广告,并裁减了大量营销部人员。他这么做,是为了把省下来的广告开支用来提高客户体验。
贝索斯不断思考,对亚马逊公司的客户来说,除了商品便宜之外,还有什么能提高他们的增值感?应该就是送货服务。当时,他的财务副主管格里利说,航空公司经常为不在乎出行时间的乘客提供价格更优惠的机票,亚马逊公司也可以这样做,为不在乎时间的顾客提供免费送货。这样,可以利用卡车多余的空位来送货。贝索斯很高兴,他很快就推出了超级免费送货服务,只要购货满99美元就可以享受。随着运量的增大,亚马逊公司得到了更多的运费优惠,门槛也逐步下降到25美元。
航空公司有廉价机票,也更注重服务商务舱。贝索斯认为,“商务舱”模式化也可以借用。其实这种模式在中国的电商企业中也被多次用到。比如阿里超级会员可以享受多种高端服务,而其消费能力也很强,平均每周消费7.2单,每笔单价141元,远超普通会员的30多元。对此,亚马逊公司推出了Prime优先服务,针对那些注重快速送货、对价格不敏感的顾客。消费者加入Prime俱乐部后,可以享受两天送达的特快服务。当时,负责这个业务的团队提出了三种价格选择,分别是:每年49美元、79美元和99美元,贝索斯最后选了中间价位79美元。他认为,价格太高会吓走顾客,太低又会让顾客轻易退出,而这个项目的关键是要改变人们的消费习惯,让顾客成为会员以后只在亚马逊网购。
Prime服务起初是亏钱的。当时的计算是,如果快递成本是8美元,顾客下单20次的运输成本就远超过79美元的会费。但是贝索斯坚持这样做。因为他认为,这样可以大大提升顾客的消费体验,让他们下更多的单、买更多的货,这就是在亚马逊购物的增值感。而销量的增加反过来会让亚马逊公司从快递公司那里拿到一个更优惠的运费价格,并从供货商那里拿到更优惠的商品。
事实证明,这两点后来亚马逊公司都做到了。贝索斯锁定了更多的忠实客户,改变了美国人的消费习惯。最终,他真正实现了开设万货商店的理想。
从更现实的角度启动创业之旅,在创业过程中总结失败的原因,以远见和创新,围绕用户中心主义,以服务赢得客户,以增值感留住客户。贝索斯的成功密码,其实也简单。
贝索斯的一位朋友说:“杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊公司。”很多企业在创业之初会设立一些宏大的目标,但是不清晰。而贝索斯的目标很明确,就是要利用互联网来建立一个万货商店,从卖书到卖百货,再到卖各种服务。正是这种清晰明确的定位,让其他人很容易理解他的目标是什么,所以才有很多志同道合的人和他走到一起,并不断前进。
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